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Les réussites africaines : répertorier les exemples

Les critères généraux employés pour identifier les réussites sont les suivants : réalisations et résultats observables dans le domaine du développement, durables et offrant des possibilités de généralisation.

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I.  Réussites en matière de croissance : rythme et qualité de la croissance économique
1.Mozambique : atteindre une croissance partagée après la stabilisation du pays
2.Une réforme réussie : la transformation de la Tanzanie en une économie de marché ouverte
3.Ouganda : une décennie de croissance forte mais une transformation économique limitée
4.Après une croissance soutenue pendant plus de dix ans, le Burkina Faso commence à diversifier son économie fortement dépendante du coton
5.Maurice : s’adapter à un monde en mutation
6.Botswana : des progrès économiques soutenus par le biais d’une gestion macroéconomique prudente, d’un développement institutionnel et d’une bonne gouvernance

II.  Institutions et gouvernance
7.Sierra Leone d’après-guerre : reconstruction de l’administration locale
8.Promotion de la responsabilité et de la transparence budgétaires dans les économies sortant d’un conflit : Programme d’assistance à la gestion économique et à la bonne gouvernance au Libéria (GEMAP)
9.La transformation politique et la gestion macroéconomique saine en Afrique du Sud : construire les bases d’une croissance et d’un développement soutenus
10.Décentralisation fiscale : les progrès réalisés par l’État de Lagos pour renforcer la gestion des finances publiques et améliorer la prestation de services

III.  Compétitivité et dynamisme des exportations
L’industrie agroalimentaire
11.Exportations de fruits : mangues du Mali ; bananes et ananas du Ghana
12.Des réformes ont transformé le secteur du café rwandais et stimulé les exportations
13.Ouganda : Accroissement de la production et de la qualité : la réussite du secteur de la transformation des produits de la mer
14. Kenya : augmentation de la part du pays dans le marché mondial des fleurs coupées
15.Zambie et Cameroun : adoption de différentes stratégies pour développer le secteur du coton
16.Le secteur du cacao au Ghana enregistre une croissance fulgurante grâce à des réformes qui ont permis aux producteurs de mieux tirer profit des prix internationaux du cacao

L’industrie manufacturière
17.Des améliorations en termes de qualité de produit, de commercialisation et de gestion permettent le redémarrage et le développement de l’industrie des chaussures en Éthiopie
18.Répondre aux opportunités commerciales : le cas de l’industrie textile du Lesotho.
19.S’appuyer sur les marchés régionaux pour développer le secteur africain de l’industrie manufacturière
20.Entreprises africaines de services financiers : tentatives de percée sur le marché régional

Le tourisme
21.Rwanda : intensification du tourisme axé sur les gorilles pour accroître le développement
22.Cap-Vert : le tourisme a joué un rôle déterminant dans l’entrée du pays dans la catégorie des États à revenu intermédiaire
Les services
23.Une réforme précoce : privatisation de l’opérateur sénégalais des télécommunications Sonatel
24.Fonds ougandais de développement rural : l’Ouganda tire profit de son marché des technologies de l’information et des communications, l’un des plus libéraux de la région

IV. Agriculture et développement rural
25.Pompes d’irrigation KickStart : adapter les technologies aux défis du développement
26.Accroître la production : en faveur des engrais subventionnés (le cas récent du Malawi)

V. Accès aux ressources financières
La microfinance offre aux populations mal desservies un accès à des produits financiers
27.Atteindre les marchés des zones rurales : « Equity Building Society » au Kenya et « Amhara Credit and Savings Institution » en Éthiopie
28.Fiducie financière des femmes du Kenya : offrir des services financiers aux femmes
29.Burkina Faso : offrir des services financiers aux populations rurales par le biais de coopératives financières (le cas de RCPB)

VI. Infrastructure : améliorer l’efficacité et mobiliser le secteur privé
Les technologies de l’information et des communications
30.Connecter un continent : l’histoire de la réussite africaine dans la téléphonie mobile
Les transports

31.Des programmes institutionnels de financement des réseaux routiers mis en œuvre à l’échelle nationale dans les pays africains obtiennent des résultats positifs et soutenus en termes de qualité de réseau et de financement axé sur une meilleure gestion.
32.Le réseau de transport rapide par bus (BRT) de la ville de Lagos (premier réseau de ce type en Afrique subsaharienne, qui offre également le premier exemple d’approche globale et intégrée visant à améliorer le transport public), permet à ses habitants de se déplacer au moyen d’un réseau de transport public propre, sûr et fiable.

L’énergie
33.Le Mali intensifie l’électrification des zones rurales par le biais d’une approche adaptative à plusieurs niveaux qui mobilise les opérateurs privés locaux et les organisations communautaires pour la fourniture de services énergétiques

L’accès à l’eau potable
34.Raccorder les populations rurales au réseau d’alimentation en eau : Éthiopie : des progrès effectués dans le cadre des ODM relatifs à l’eau ; Ouganda : progrès dans l’accès aux puits et aux trous de sonde par les populations rurales
35.Le Projet d’approvisionnement en eau de Ouagadougou a permis de rendre le service public plus efficace et de raccorder plus de 90 % des habitants de la ville au système d’approvisionnement en eau, contre un taux de 30 % en 2001
36.Le projet pilote d’approvisionnement en eau et d’assainissement de Madagascar apporte de l’« eau pour tous » et redynamise ce secteur négligé

Améliorer les résultats en matière de santé et d’éducation
37.Rwanda : intensifier les programmes incitatifs axés sur la performance pour améliorer la dispense de soins
38.Lutter contre le paludisme pour sauver des vies. Le taux de prévalence du paludisme a enregistré un net recul en Érythrée, la mortalité liée à cette maladie ayant chuté de 80 % en 2006 par rapport à 2001. En Zambie, le Projet d’appui à la lutte contre le paludisme a aidé à réduire la prévalence du paludisme de 31 % et les décès dus au paludisme de 37 % entre 2006 et 2008. Le Kenya utilise les résultats d’une étude sur l’impact d’une intervention pilote concernant l’administration de traitements préventifs contre le paludisme dans les écoles en vue d’intensifier la lutte contre le paludisme par le biais des établissements scolaires.
39.Les efforts de prévention du VIH ont un impact positif. La majorité des pays d’Afrique subsaharienne ont enregistré des améliorations en termes de comportement des hommes et des femmes âgés de 15 à 24 ans. Soixante-sept pour cent des pays qui ont effectué une enquête auprès de la population ont signalé une utilisation accrue des préservatifs au cours du dernier rapport sexuel avec un partenaire non-régulier.
40.De nombreux pays d’Afrique subsaharienne ont connu une nette amélioration de l’accès au traitement contre le VIH. En Namibie, l’accès aux thérapies antirétrovirales s’est accru, passant d’un taux inférieur à 1 % en 2003 à 88 % en 2007. Au Rwanda, grâce à l’ouverture de quarante fois plus de centres dispensant des traitements antirétroviraux, la couverture thérapeutique a enregistré une hausse, passant de 1 % en 2003 à près de 71 % en 2007. Au Botswana, le taux de couverture était de 80 % environ et, en République démocratique du Congo, les taux d’adhésion au traitement dans certaines zones de conflit sont comparables à ceux enregistrés dans des zones de paix.
41.Éradication de la rougeole : l’initiative de vaccination menée dans les pays d’Afrique méridionale a permis d’éradiquer les cas de morts infantiles dus à la rougeole dans sept pays d’Afrique.
42.Accroître les taux d’achèvement du cycle primaire : la Guinée et le Niger ont plus que doublé leurs taux d’achèvement du cycle primaire depuis l’an 2000.

Les réussites africaines : exemples présentés de façon synthétique

Mozambique : atteindre une croissance partagée après la stabilisation du pays
Le Mozambique est un acteur économique et social prépondérant de l’Afrique subsaharienne.
Réalisations
•La période de croissance du Mozambique est l’une des plus longues que les pays à faible revenu aient connues ces dernières années. Après la fin de la guerre civile survenue en 1992 et les élections libres de 1994, le Mozambique a enregistré une forte croissance économique, affichant une moyenne annuelle de 8 %. 
•Une croissance soutenue, à base élargie, a aidé à réduire substantiellement la pauvreté monétaire. Entre 1997 et 2003, l’indice de pauvreté a chuté de 15 points de pourcentage, ce qui a permis à près de trois millions de personnes de sortir de l’extrême pauvreté (sur une population totale de 20 millions).
•En outre, les inégalités de revenus sont demeurées considérablement faibles par rapport aux autres pays de la région.
•En dépit de son niveau initial plus élevé, la pauvreté des zones rurales a connu une baisse plus rapide que dans les centres urbains.
•Les ménages sont désormais davantage propriétaires de biens productifs.
•L’accès aux services et les résultats en matière de développement humain se sont améliorés : le taux de scolarisation au cycle primaire a enregistré une hausse de 76 % et la mortalité des nourrissons et des enfants de moins de cinq ans a chuté de 40 %.
•Malgré les progrès réalisés, plus de la moitié de la population continue de vivre dans la pauvreté. Par ailleurs, le fossé entre les populations rurales et urbaines persiste.
Principaux facteurs/clés de la réussite
Différents facteurs ont contribué à la performance économique et sociale fulgurante du pays.
•Les politiques économiques en faveur de la croissance adoptées par le gouvernement ont constitué un moteur essentiel de l’essor économique. L’État a notamment mis en œuvre des politiques monétaires et fiscales robustes pour promouvoir une stabilité macroéconomique globale ; des stratégies de réduction des restrictions à la concurrence, notamment en matière de contrôle des prix et de monopoles inefficaces ; des investissements publics élevés pour la reconstruction d’après-guerre et la réhabilitation des infrastructures.
•La réaction des familles agricoles et des entreprises familiales face aux politiques gouvernementales en faveur de la croissance a joué un rôle déterminant dans cet essor économique. La réhabilitation des marchés agricoles, des infrastructures commerciales et des services ruraux a permis d’accroître la productivité de la main d’œuvre et de stimuler les revenus agricoles. Les agriculteurs ont eu accès à des terres arables qu’ils ont utilisées pour étendre la superficie des surfaces cultivées et diversifier leur production. L’augmentation des revenus issus de la vente des produits agricoles a permis de financer des investissements dans de nouvelles petites et micro entreprises. Les ménages des zones rurales ont également investi dans de meilleurs logements et dans la scolarisation de leurs enfants. Une plus forte croissance économique dans les zones rurales et urbaines a engendré une hausse des revenus et a stimulé la demande pour des produits et des services non agricoles.
•Afin de combler les lacunes en matière de services sociaux, des investissements dans la prestation de services publics ont permis d’améliorer l’accès et la performance de ces services.
•L’accent a également été mis sur l’amélioration de la gouvernance et de la responsabilité grâce à un rapprochement entre les autorités publiques et les citoyens.
•Le solide soutien des bailleurs de fonds aux efforts de reconstruction et aux initiatives en faveur de la croissance menés par le gouvernement a également contribué à cette réussite.
 
Références :
Benito-Spinetto, M. et P. Moll, 2005. « Mozambique: Macroeconomic Developments, Economic Growth, and Consequences for Poverty » (« Mozambique : développements macroéconomiques, croissance économique et conséquences sur la pauvreté »). Document de référence pour le Mémorandum économique sur le pays en 2005, Banque mondiale, Washington, DC.
Fox M. Louise, 2008. Beating the Odds: Sustaining Inclusion in Mozambique’s Growing Economy (« Défier les difficultés : maintenir l’inclusion dans l’économie croissante du Mozambique »), Publications de la Banque mondiale
IFAD, 2005. « Agriculture Development in Republic of Mozambique » (« Développement agricole en République du Mozambique »), Rapport du Programme d’appui à l’agriculture, Document de travail 2, Fonds international pour le développement agricole, Rome.
Banque mondiale, 2008. Beating the Odds: Sustaining Inclusion in Mozambique’s Growing Economy (« Défier les difficultés : maintenir l’inclusion dans l’économie croissante du Mozambique »)
Banque mondiale, 2009. « Fiche-pays sur le Mozambique »
 


La transformation de la Tanzanie en une économie de marché
Ces quinze dernières années, la Tanzanie a considérablement amélioré sa performance économique grâce à l’adoption d’une série de réformes économiques globales. Ces réformes ont transformé l’économie fortement contrôlée du pays en une économie ouverte et basée sur le marché.
Réalisations
•À partir du milieu des années 1990, la macroéconomie s’est stabilisée, l’inflation a décliné pour passer sous la barre des 10% et la croissance économique s’est améliorée. Ces dernières années, la croissance s’est accélérée, affichant un taux annuel moyen de 7 % entre 2001 et 2007.
•Le pays a bénéficié d’une croissance à base élargie. Bien que l’agriculture demeure le principal secteur d’activité de la Tanzanie, employant plus de 80 % de la population active, d’autres secteurs sont parvenus à s’imposer. Suite à la privatisation, la production de l’industrie manufacturière s’est soudainement accrue en raison d’une augmentation de la production des produits de base, tels que le sucre, la bière, les boissons non alcoolisées, le ciment et l’acier. Le tourisme s’est imposé comme un secteur important, contribuant à hauteur de plus de 10 % du PIB.
•Le secteur minier croît tant en termes d’impact que d’importance. Bien que sa contribution au PIB reste minime avec un taux avoisinant les 3 %, le secteur est l’un des plus grands générateurs de devises étrangères. La production aurifère annuelle est passée de 5 à 50 tonnes entre 1999 et 2007, faisant de la Tanzanie le quatrième plus grand producteur d’or d’Afrique.
•La libéralisation du commerce et des régimes de change a stimulé les exportations non-traditionnelles et mis fin aux importants déséquilibres extérieurs.
•La Tanzanie est parvenue à attirer des investissements directs étrangers (IDE). Une grande proportion des IDE est destinée à l’industrie minière, mais les secteurs de l’industrie manufacturière, du tourisme et des finances en ont également bénéficié.
•La mise sur pied d’un système bancaire compétitif a favorisé un meilleur accès aux crédits pour les activités de production.
•Les taux de scolarisation des cycles primaire et secondaire ont connu une hausse substantielle.
Principaux facteurs/clés de la réussite
•Le processus de réformes tanzanien s’est mis en place progressivement à partir de 1986 et s’est intensifié au début de l’année 1996. La première phase a été marquée par une libéralisation partielle de l’économie et la seconde a vu la mise en œuvre de réformes structurelles profondes. Ces réformes, adoptées suite aux très mauvais résultats économiques du pays entre 1970 et 1985, ont transformé le pays en une économie de marché.
•Les principales réformes mises en œuvre depuis 1996 sont notamment les suivantes : politiques fiscales et monétaires robustes pour contrôler l’inflation ; consolidation budgétaire et meilleure gestion des finances publiques ; privatisation et réforme des entreprises publiques ; réduction de l’intervention de l’État dans l’économie (réformes des échanges commerciaux, libéralisation du secteur financier et élaboration d’un cadre réglementaire axé sur les marchés).
•La stabilisation macroéconomique et les réformes structurelles ont joué un rôle déterminant pour attirer les IDE, lesquels ont constitué un facteur essentiel pour stimuler la forte croissance des secteurs non-agricoles. Des mesures incitatives fiscales destinées aux investisseurs étrangers, tout particulièrement dans le secteur minier, ont également fortement contribué à l’octroi de nouveaux IDE. Par exemple, le gouvernement a accordé de généreuses dotations aux amortissements, des reports indéfinis des pertes, des exemptions des droits à l’importation et de la taxe sur la valeur ajoutée ainsi que certaines exonérations fiscales temporaires.
•Les bailleurs de fonds ont soutenu les efforts gouvernementaux en matière de réforme par le biais d’importants apports d’aide officiels.
Références :
Chandra, Vandana, Pooja Kacker et Ying Li, 2005. Tanzania: Growth Exports, and Employment in the Manufacturing Sector. (« Tanzanie : croissance des exportations et emplois dans l’industrie manufacturière »), La Banque mondiale, Washington, DC.
Mahamba, Robert et Jorgen Levin, 2005. Economic Growth, Sectoral Linkages, and Poverty Reduction in Tanzania. (« Croissance économique, liens sectoriels et réduction de la pauvreté en Tanzanie »), La Banque mondiale, Washington, DC.
Nord, R., Y. Sobolev, D. Dunn, A. Hajdenberg, N. Hobdari, S. Maziad et S. Roudet, 2009. « Tanzania: The Story of an African Transition. » (« Tanzanie : l’histoire d’une transition africaine ») FMI.
Simonsen, Marianne et Louise Fox, 2005. A Profile of Poverty in Tanzania (« Un aperçu de la pauvreté en Tanzanie »), La Banque mondiale, Washington, DC.
Treichel, Volker. 2005. « Tanzania’s Growth Process and Success in Reducing Poverty » (« Processus de croissance et réduction de la pauvreté en Tanzanie ») Document de travail du FMI WP/05/35.
Utz, Robert. 2008. Sustaining and sharing growth in Tanzania (« Soutenir et partager la croissance en Tanzanie »), La Banque mondiale, Washington, DC.Banque mondiale, 2009. « Fiche-pays sur la Tanzanie »

Sierra Leone d’après-guerre : reconstruction de l’administration locale
Contexte:
•Les autorités locales élues ont été abolies en 1972. La centralisation du pouvoir sur la capitale de Freetown a engendré une marginalisation de la périphérie rurale laissée pour compte.
•Une corruption omniprésente et une mauvaise gestion, alliées au patrimonialisme, ont conduit à l’explosion d’une violente guerre civile qui a duré onze ans entre 1991 et 2002.
•À la fin de la guerre, la Sierra Leone se situait dans les derniers rangs du classement de l’Indice de développement humain (IDH) et affichait de grandes inégalités régionales.
•Le gouvernement APC (All Peoples Congress), élu en 2002, a décidé de rétablir l’administration locale. Après la tenue de consultations, il a promulgué la loi relative à l’administration locale de 2004, qui a été suivie des élections locales de mai 2004.
•La décentralisation du pouvoir politique et des ressources ont constitué une première étape nécessaire, mais insuffisante, pour combattre le patrimonialisme, la centralisation et le favoritisme urbain.
•Parallèlement, la Banque mondiale, le ministère britannique du Développement international (DFID) et la Commission européenne (CE) ont soutenu le gouvernement de la Sierra Leone dans ses efforts pour établir un système d’administration locale efficace par le biais du Projet de réforme institutionnelle et de renforcement des capacités (IRCBP).
•Pour combler les lacunes capacitaires, le projet a eu recours à une approche unique et inhabituelle afin de soutenir la mise sur pied de trois unités et ministères gouvernementaux : un ministère de la Décentralisation (Dec Sec), un ministère des Finances de l’administration locale (LGFD) et une Unité de réforme de la gestion des finances publiques (PFMRU). Cette initiative a également été assortie d’une Unité de coordination du projet (UCP).
Réalisations
•Dix-neuf conseils locaux (CL) ont été mis en place et sont tous opérationnels.
•Même si le respect de toutes les clauses de la loi relative à l’administration locale de 2004 n’est pas encore totalement satisfaisant, la majorité des responsabilités ont été décentralisées et se trouvent désormais à la charge des CL.
•Les principaux postes, notamment ceux de comptables et d’experts en passation de marchés, ont été pourvus au sein des CL. Bien que le personnel de terrain associé aux services décentralisés n’ait pas encore fait l’objet d’une décentralisation, leurs activités sont désormais contrôlées et coordonnées par les CL.
•Les fondements propices à un système de transfert intergouvernemental de la fiscalité à la fois équitable et transparent sont en place. Un ensemble de subventions liées et non-liées calculées sur la base d’une formule a été octroyé pour financer les services décentralisés. Le système pourrait toutefois encore être amélioré et simplifié.
•En dépit du fait que les virements effectués vers les CL ont souvent été en deçà des montants budgétisés et que la question de la prévisibilité reste problématique, ces lignes budgétaires apparaissent régulièrement dans le budget gouvernemental. De surcroît, le taux d’exécution s’est amélioré, passant de 56,5 % en 2005 à 74,6 % en 2008. Enfin, le volume budgétaire a enregistré une hausse, portant le total à 14,1 millions de dollars (soit 12,1 % du budget discrétionnaire) contre environ 3,4 millions de dollars auparavant (soit 4,4 % du budget discrétionnaire).
•Il est désormais apparent que des pratiques démocratiques saines sont mises en place. Malgré un faible taux de participation, le deuxième tour des élections locales qui se sont tenues en 2008 s’est avéré entièrement libre et juste. Ces élections, ainsi que la passation de pouvoirs pacifique à l’échelle nationale en 2007, font de la Sierra Leone une nation unique en tant que pays sortant d’un conflit.
•La fourniture de services :
o Les études indiquent que l’accès aux services fondamentaux s’est considérablement amélioré entre 2005 et 2008. Toutefois, les améliorations apportées ne sont pas cohérentes ou systématiques. À titre d’exemple, la qualité des soins s’est nettement améliorée mais les progrès ont ensuite perdu en vitesse. Deux principales préoccupations persistent : le manque de supervision et le handicap que constitue le paiement des frais qui freine l’adoption des services de soins. Il est impossible d’attribuer directement les améliorations observées à la décentralisation, mais certains signes encourageants sont visibles. Toutefois, il semblerait que les conseils locaux n’aient pas tiré profit de leur proximité géographique pour améliorer la supervision des prestataires de services.
o L’accès aux services (écoles primaires, cliniques et alimentation en eau) s’est considérablement amélioré grâce à l’ouverture de nouveaux établissements scolaires et hospitaliers depuis 2005. Le domaine de l’expansion agricole est le seul à avoir connu un net recul en termes de services. Le pourcentage des foyers qui s’est entretenu avec un agent de vulgarisation agricole au cours de l’année précédente a diminué de manière constante et prononcée, passant de 23 à 9 %.
o Les services se sont principalement améliorés dans les régions où la « distance séparant du pouvoir » a été réduite (c’est-à-dire loin de Freetown mais près des préfectures régionales).
Les clés de la réussite
•Au moins à première vue, les gouvernements SLPP (Parti du peuple sierra-léonais) et APC semblent s’être engagés à adopter une politique de décentralisation. Après une certaine perte de vitesse lors de la passation de pouvoir, le processus est à nouveau en marche.
•L’appui soutenu du projet IRCBP et des bailleurs de fonds en faveur de la décentralisation a aidé à maintenir le cap et à développer les capacités des CL.
•Le processus de transition a reçu le soutien des fonctionnaires de certains services de l’administration locale, qui ont pris conscience que l’autonomie relative par rapport à Freetown leur permet d’être plus efficaces.
•Le Dec Sec et le LGFD ont joué un rôle déterminant dans la mise en œuvre du processus de réformes. Sans ces unités et sans l’engagement de leurs personnels, la mise en œuvre n’aurait probablement pas été aussi rapide.
•La participation d’une société civile active et dynamique en Sierra Leone a également contribué à cette réussite.
Risques
•L’engagement politique en faveur d’une réelle décentralisation n’est peut-être pas suffisamment profond.
•Le gouvernement central a tenu une position ambivalente quant à la résolution des tensions entre les chefferies et les CL. Cette tendance est sans doute davantage prononcée au sein du leadership APC actuel. Les tensions concernant les revenus sont les plus marquées. Laissé sans solution, ce problème pourrait venir menacer les efforts de décentralisation.
•À mesure que les décisions relatives à l’allocation des ressources sont remises à la charge des CL, il semblerait que les députés se sentent de plus en plus menacés par ces entités locales. Cette question est probablement davantage soulevée avec les circonscriptions dotées d’un seul élu (depuis 2007) que cela n’avait été le cas avec la représentation proportionnelle.
•Le manque de revenus internes à l’échelle locale.
•Le Dec Sec et le LGFD étant intégrés au gouvernement, l’engagement profond de leurs personnels risque de s’amoindrir.
 Références
Zhou, Yongmei (éd). 2009. Decentralization, Democracy and Development: Recent Experience from Sierra Leone, (« Décentralisation, démocratie et développement : la récente expérience de la Sierra Leone ») La Banque mondiale, Washington, DC.
Unité d’évaluation du projet IRCBP. 2009. Decentralization: What Have We Learned? (« Décentralisation : quelles leçons avons-nous tirées ? »)

Le Mali fait une percée sur le marché des exportations de mangues
Le Projet de compétitivité et de diversification agricoles (ACDP), mis en œuvre par le ministère malien de l’Agriculture, favorise le développement du marché des mangues et d’autres produits agricoles. Cette initiative a également permis d’établir de bonnes pratiques commerciales au sein du secteur agricole du pays.
L’un des principaux objectifs de la stratégie de réduction de la pauvreté au Mali consiste à accroître les revenus des zones rurales et à développer les opportunités d’emplois en promouvant la diversification agricole et le développement des exportations de produits de base à forte valeur. Les mangues sont particulièrement adaptées à ce projet de développement en raison de leurs excellentes conditions agro-climatiques dans les régions méridionales de Bougouni et de Sikasso, ainsi que du fait de la demande en plein essor de ce produit sur les marchés européens.
Toutefois, malgré la haute qualité des fruits et légumes frais du pays, le coût élevé du transport aérien a limité leur commercialisation et leur exportation. De plus, comme certains produits du Mali, notamment les mangues, transitaient par la Côte d’Ivoire (par le biais des nombreuses stations de conditionnement créées à la frontière nord avec le Mali) avant d’être exportés vers l’Europe, il y avait peu de retours sur investissement pour les producteurs maliens et peu d’incitations à investir dans le secteur horticole.
Relier les agriculteurs aux marchés a donc nécessité la création de chaînes d’approvisionnement solides qui étaient en mesure de mettre en place des pratiques innovantes en amont et en aval.

RESTRUCTURATION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT
 
En 2005, le gouvernement malien, avec l’aide de la Banque mondiale et le financement de l’IDA, a mis en œuvre le Projet de compétitivité et de diversification agricoles. Ce projet d’investissement sur six ans vise à accroître les revenus issus d’une large gamme de produits agricoles, grâce aux marchés en plein essor et à une forte demande, restant jusqu’à présent largement inexploités. Le projet a également pour objectif de diversifier les sources de revenus en devises du pays, lesquelles sont extrêmement concentrées avec 90 % des revenus provenant de trois produits seulement (l’or, le coton et l’élevage). L’objectif de développement du projet est d’améliorer la performance des chaînes d’approvisionnement concernant un ensemble de produits non traditionnels provenant de l’agriculture, de l’élevage, de la pêche ou de la cueillette. Il s’agit notamment des mangues, des noix de cajou, des échalotes, des pommes de terre, des produits laitiers, des haricots, des papayes, du sésame et des noix de karité, pour lesquels le Mali bénéficie d’importants avantages concurrentiels.
Ce projet comportait des mesures de suivi et de déploiement concernant deux projets pilotes financés par l’IDA et mis en œuvre entre 1996 et 2003. Des résultats inégaux ont été obtenus par l’Agence pour la promotion des filières agricoles (APROFA). Les cinq composantes du projet visent à soutenir les acteurs du secteur privé (les agriculteurs, les négociants, les entreprises agroalimentaires, les exportateurs, les prestataires de services) en vue d’améliorer (a) le rendement des exploitations, les technologies agricoles et la productivité des récoltes à forte valeur, (b) les chaînes d’approvisionnement agricoles, (c) l’accès au financement, et (d) les infrastructures commerciales et de communication. La cinquième composante a trait à la gestion du projet, la coordination, ainsi que le suivi et l’évaluation.
Parmi les activités soutenues dans le cadre du projet ACDP figure le développement d’un nouveau modèle innovant de chaîne d’approvisionnement destiné à l’exportation de mangues fraîches. Cette innovation a été introduite lors de la mise en œuvre d’un projet antérieur au début des années 2000 qui a bénéficié de l’appui d’investisseurs privés et du projet soutenu par le gouvernement. Il implique le recours à un nouveau mode d’expédition basé sur le transport multimodal (routier, ferroviaire et maritime) et l’utilisation de conteneurs réfrigérés et scellés sur l’ensemble du trajet reliant aux ports européens. Ce nouveau mode d’expédition a permis de réduire les temps de transport par rapport aux itinéraires traditionnels, tels que le fret par route et mer. Il s’est également imposé comme une stratégie viable et rentable, capable d’assurer la livraison d’un produit de haute qualité, fortement apprécié des importateurs européens. En outre, cette innovation fait figure de révolution pour un pays enclavé, qui était autrefois contraint d’exporter de petites quantités de fruits par fret aérien ou de vendre le produit brut à bas prix aux négociants ivoiriens voisins, lesquels disposaient d’un accès au marché. Cette nouvelle approche a totalement modifié l’ampleur du marché potentiel que le Mali peut continuer d’exploiter.

Afin de renforcer les capacités, à la fois humaines et physiques, et d’améliorer la compétitivité des exportations de mangues, une station de conditionnement et un périmètre logistique aménagé en zone aéroportuaire (PLAZA) ont été construits en 2007, près de l’aéroport de Bamako, grâce aux financements du projet ACDP de la Banque mondiale et de l’ambassade des Pays-Bas. Ces installations permettent de traiter 2 000 tonnes de produits frais par an. Le PLAZA a depuis été utilisé par des professionnels chargés de préparer les produits à l’exportation grâce à l’utilisation de chambres de pré-refroidissement et de stockage en vue de répondre aux normes internationales de qualité et de sécurité. Le PLAZA a également permis l’organisation de formations. Des discussions sont actuellement en cours pour procéder au transfert de la gestion du PLAZA vers une entreprise privée spécialisée. L’organisation interprofessionnelle qui est en cours de création devrait prochainement en devenir propriétaire.
PLUS DE MANGUES POUR LES MARCHÉS EUROPÉENS ET PLUS DE REVENUS POUR LES MALIENS

Ce projet et les innovations qu’il a permis d’introduire ont entraîné une forte croissance des exportations de mangues fraîches du Mali. Le volume total des exportations de mangues en 2008 a atteint 11 995 tonnes, le meilleur résultat jamais réalisé. Le revenu généré a été estimé à 9,7 milliards de francs CFA (25 millions de dollars), ce qui correspond déjà à une part importante des revenus générés par les exportations traditionnelles du Mali, telles que celles du coton. Le graphique présenté ci-dessous montre l’évolution des exportations vers l’Union européenne entre 2000 et 2008. La croissance moyenne enregistrée annuellement a été fulgurante, avec un taux de 24 %.
Dans la chaîne de valeur des mangues, notamment ciblée par le projet ACDP, plusieurs parties prenantes (agriculteurs, cueilleurs, ramasseurs, entreprises agroalimentaires et exportateurs) ont bénéficié et bénéficient encore de cette expansion commerciale et de la plus grande valeur ajoutée des produits. Cette nouvelle réalité se traduit donc par une augmentation de la part de marché et de la création de valeur, ainsi que d’une hausse des prix à tous les niveaux.

Le développement du secteur de la mangue a également apporté des améliorations dans les pratiques commerciales, notamment un surcroît de professionnalisme et d’attention concernant la gestion de la qualité des produits, un meilleur respect des normes commerciales et un apport d’investissements privés. Par exemple, AHOLD, une importante chaîne de supermarchés néerlandaise présente aujourd’hui au Mali, a offert une assistance technique aux exportateurs maliens, au cours des trois dernières campagnes.

DES PROGRÈS RÉALISÉS DANS LE CADRE DES OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT
Le programme de développement du Mali met la priorité sur la diversification et la croissance agricole. Les avancées obtenues dans le cadre de ce projet contribuent directement et tangiblement à la réalisation de ce programme. La grande variété d’acteurs impliqués dans ce projet – les petits agriculteurs, les négociants, les entreprises agroalimentaires, les exportateurs, les prestataires de services (techniciens et experts financiers et comptables), les fournisseurs d’équipement et d’intrants – se sont impliqués dans le projet dès son lancement et récoltent aujourd’hui les bénéfices venant du développement et de l’amélioration du secteur.

CONTRIBUTION DE LA BANQUE ET PARTENARIATS
La Banque mondiale s’est financièrement engagée dans ce projet sous la forme d’un crédit de l’IDA s’élevant à 46,4 millions de dollars. Par ailleurs, la Banque a joué un rôle crucial en aidant les gouvernements et d’autres acteurs dans la conception et le lancement du projet. La Banque offre également une assistance et met à profit son expertise pour la surveillance de la mise en œuvre du projet. La création et le renforcement des capacités à l’échelle nationale constituent des avantages apparents.
Les principaux partenaires du projet sont les acteurs mêmes des chaînes d’approvisionnement, à savoir les producteurs ainsi que les entreprises privées, locales et étrangères, de l’agroalimentaire. Le projet est régi par la demande et se trouve sous l’impulsion du secteur privé. Aucune activité n’est entreprise sans la participation et la contribution des acteurs du secteur privé par le biais d’un mécanisme de subventions proportionnelles.

Parmi les autres partenaires du projet de compétitivité et de diversification agricoles du ministère malien de l’Agriculture figurent l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID), l’Agence canadienne de développement international (ACDI), la Coopération néerlandaise et l’Agence allemande de coopération technique (GTZ).

PROCHAINES ÉTAPES
Les priorités actuelles du projet portent sur le renforcement de l’implication des acteurs et la création de partenariats avec le secteur privé pour assurer la pérennité des actions menées. Au sein du secteur, un groupe de travail concernant la filière mangue s’est mis en place. Il devrait à l’avenir prendre la forme d’une association commerciale permanente capable de gérer les problèmes auxquels le secteur est confronté.

EN SAVOIR PLUS
Projet de compétitivité et de diversification agricoles au Mali (2005-2012)
PO81704


Rwanda: la croissance du secteur du café
 
Au cours des deux dernières décennies, le secteur du café au Rwanda s’est transformé : autrefois fortement contrôlé, il s’est libéralisé et propose à présent un produit de niche prisé. En même temps que l’industrie du café profite d’une poussée de l’entreprenariat et d’un commerce plus libre, les producteurs améliorent leurs compétences techniques et élèvent leur niveau de vie.

Réalisations
•Le Rwanda a redonné vie à son industrie du café et l’a revitalisé. En 1990, le pays a exporté 45 000 tonnes de café. A cette époque, un peu plus de la moitié seulement de l’ensemble des Rwandais produisait du café. Le génocide a dévasté le pays, la population et l’économie. Mais avant même la fin des hostilités, l’industrie du café était confrontée à des prix mondiaux des matières premières en chute libre.
•Le café reste la principale culture d’exportation du Rwanda. En 2006, les exportations sont passées de 17 000 à 21 000 tonnes, soit une augmentation de 23,5%.
•La quantité de café entièrement préparée par voie humide augmente aussi, parallèlement à l’accroissement du nombre de stations de lavage. Au printemps 2006, il existait 46 stations de lavage, en nette augmentation par rapport à 2000, où seules deux stations étaient recensées dans le pays et aucune ne fonctionnait.
•En cultivant du café de meilleure qualité, les producteurs ont des revenus plus élevés.
•Bien qu’il y ait moins de producteurs aujourd’hui, près de 500 000 familles travaillent à la production d’un café de haute qualité.
•La croissance de cette industrie a permis aux Hutus et aux Tutsis de travailler ensemble sur de nombreuses initiatives visant à améliorer leur niveau de vie, ce qui a favorisé la prise de conscience qu’une des solutions à la réconciliation d’après-conflit pouvait passer par l’instauration de contacts et de relations informels issus de l’entreprenariat et du développement d’entreprises commerciales.
Principaux facteurs de succès/clés de la réussite
•Plusieurs facteurs sont à l’origine des changements important survenus dans l’industrie du café du Rwanda :

o Le gouvernement du Front patriotique rwandais (RPF) a orienté son aide et la mise en place de mesures de libéralisation en faveur de l’industrie du café.
o L’aide au développement bilatéral et multilatéral a permis de débloquer des financements pour revitaliser le secteur du café.
o Les ONG ont aidé les coopératives à s’installer tout en poussant leurs adhérents à se former afin d’améliorer la qualité du café, le processus de fabrication et les efforts commerciaux.
o Le gouvernement, les bailleurs de fonds, les ONG et le secteur privé ont construit plus de 40 stations de lavage partout dans le pays, afin d’améliorer la qualité du café.


•Les réformes en faveur de la libéralisation ont libéré les fermiers de l’obligation légale de cultiver du café. Les fermiers sont maintenant libres de faire pousser du café avec d’autres cultures, s’ils le souhaitent. Le gouvernement a supprimé les exigences légales de paillage et a également permis aux producteurs de café de travailler directement avec les acheteurs.
•En créant des coopératives et des unions, les agriculteurs ont profité des avantages générés par les économies d’échelles.
•L’Agence américaine pour le développement international a apporté aide technique, formation et soutien financier au secteur spécialisé du café. Ce soutien a permis la construction de 46 stations de lavage, tandis que plusieurs centaines de Rwandais étaient formés à l’amélioration de la production et de la fabrication du café, ainsi qu’au marketing et à la gestion des stations de lavage.
•Les coûts de transport au Rwanda sont élevés. Seules des réponses adéquates aux problèmes dus à la mauvaise qualité des infrastructures et des routes, ainsi qu’aux coûts de transport élevés qui en découlent, permettront un développement plus poussé et une croissance du secteur du café.

Références :
Boudreaux Karol, 2007, “State Power, Entrepreneurship, and Coffee : The Rwandan Experience,” SÉRIES MERCATUS POLICY, Policy COMMENT no. 15.
Murekezi Abdoul et Scott Loveridge, 2009, “Have coffee reforms and coffee supply chains affected farmers' income? The case of coffee growers in Rwanda,” Article préparé pour une présentation à la réunion annuelle commune de l’AAEA & ACCI en 2009, Milwaukee, WI, 26-28 juillet 2009.


 
Ouganda : Renforcement de la quantité et de la qualité : succès de l’industrie de la pêche
A la fin des années 1990, les exportations de poisson de l’Ouganda ont subi un effondrement en raison de l’incapacité du pays à s’adapter efficacement aux normes internationales concernant le secteur du poisson. Cette crise a servi de détonateur et un nombre important de parties prenantes se sont engagées dans une collaboration sans précédent. L’industrie de la pêche a dû s’adapter aux changements technologiques pour rester compétitive.

Réalisations
•Au cours des dix dernières années, l’industrie de la pêche en Ouganda a fait preuve d’une remarquable capacité à s’adapter et à croître. Les usines de transformation du poisson ont adopté des procédures et des normes de sécurité alimentaires plus exigeantes. Elles ont appris à les respecter et le goût, la couleur, l'odeur, la texture et la valeur nutritionnelle du poisson se sont améliorés.
•L’industrie du poisson est désormais la première industrie d'exportation du pays : elle est passée de 15 millions de dollars en 1994 à environ 120 millions ces dernières années. Les exportations de poisson représentent plus 6% du revenu national brut. On estime que 700 000 Ougandais sont employés, directement ou indirectement, par l’industrie de la pêche.
•La croissance du secteur de la pêche a également contribué à assurer la sécurité alimentaire en Ouganda. En effet, le poisson renferme la plus importante source de protéines animales dont peut disposer la population nationale.
Facteurs contribuant au succès
•A la fin des années 1990, l’obligation d’adopter des normes internationales dans le domaine de la transformation du poisson a provoqué une grave crise dans le secteur des exportations. Les pertes qui s’en sont suivies en termes d’emplois, de moyens de subsistance et de revenus d’exportation ont poussé les acteurs industriels à faire face.
•Afin d’améliorer la qualité des rendements et de se conformer aux normes internationales, une interaction et une collaboration tout à fait remarquables se sont mis en place tout au long de la chaîne de valeur : fournisseurs, usines de transformation du poisson, acheteurs ont travaillé de concert avec les sociétés étrangères privées, les responsables politiques et les agences internationales de développement. 
•Le secteur public a joué un rôle important en soutenant le changement technologique. Il a notamment renforcé le processus d’inspection en assurant le contrôle et la gestion. Il a par exemple désigné et agréé les laboratoires, amélioré les infrastructures et les conditions sanitaires sur les sites de transport et enfin fourni les infrastructures du savoir dans les domaines de la manipulation, de l’emballage et du transport du poisson. Grâce à son intervention, le gouvernement a pu améliorer la manipulation des aliments et la sécurité sur toutes les parties de la chaîne de valeur. Le gouvernement a joué un rôle central en maintenant sa pression sur les sociétés afin qu’elles continuent à appliquer les nouvelles normes.
•L’Organisation des Nations Unies pour le développement industriel a fourni une aide technique au gouvernement, en partenariat avec l’Union européenne.
•Cependant, la durabilité de l’industrie de la pêche est menacée par la surpêche et la pollution.
 
Références :
Awange Joseph L., Obiero Ong'ang'a, 2006, Lake Victoria : Ecology, Resources, Environment, Springer-Verlag Berlin et Heidelberg GmbH & Co. K
FAO, 2009, Panorama du secteur national de l’aquaculture : Ouganda,
http://www.fao.org/fishery/countrysector/naso_uganda/en (en anglais)
FAO, 2009, Profil de pays dans le domaine de la pêche et de l’aquaculture : Ouganda,
http://www.fao.org/fishery/countrysector/FI-CP_UG/en (en anglais)
Hishamunda & Nathanael. 2001. Investment and economic feasibility: Promotion of sustainable commercial aquaculture in sub-Saharan Africa. FAO, Article technique sur l’industrie de la pêche 408.
Kiggundu Rose. 2004. “Learning to change : Why the Fish-Processing Clusters in Uganda Learned to Upgrade.” B. Oyelaran-Oyeyinka et D. McCormick, eds., The African Cluster Pattern, Practice, and Policies for Upgrading. Nairobi: Presse de l’Université de Nairobi.
Kiggundu Rose. 2005. “Innovation and Development: The Journey of a Beleaguered Nile Perch Fishery in Uganda.” Thèse de Ph.D., Université des Nations Unies, Institut des nouvelles technologies/MERIT-Université de Maastricht, Pays-Bas.
Kiggundu Rose. 2006. Technological Changes in Uganda’s Fishery Exports,” Technologie, adaptation, et exportations par Vandana Chandra, Banque mondiale.
Lake Victoria Fishery Organization, 2006, Inland Fisheries Co-management in East Africa, Articles LVFO non publiés
Lake Victoria Fishery Organization, 2006, Empowering Women in Lake Victoria Fisheries, Articles de conférence LVFO
Lake Victoria Fishery Organization, 2006, Development of HIV/AIDS Strategy for Improving the Health of Fishing Communities on Lake Victoria, Articles de conférence LVFO
OCDE, Banque africaine de développement, 2009, Perspectives économiques en Afrique, Fiche-pays sur l’Ouganda.
http://www.africaneconomicoutlook.org/fr/countries/east-africa/uganda/
Oenga, D.N., Mwanja, W.W. & Mushi, V. Meeting the increasing demand for fish in the Lake Victoria Basin through development of aquaculture. Conférence de la Lake Victoria Fisheries Organization, 2005-02, Entebbe, Ouganda.
Oguttu Hannington W, Fred WB Bugenyi, Heinz Leuenberger, Markus Wolf et Reinhard Bachofen, 2008, Pollution menacing Lake Victoria. Quantification of point sources around Jinja Town, Ouganda, Commission de recherche sur l’eau d’Afrique du Sud.
Ottolenghie, F., Silvestri, C., Giordano, P., Lovatelli, A. & New, M.B. 2004. Capture based aquaculture. FAO Rome.
Société internationale pour le développement, 2008, Nature under Stress : Rapport sur l’état de l’Afrique de l’Est, Nairobi, Kenya.


 
Le secteur du coton en Zambie
L’industrie du coton en Zambie a joué un rôle important dans la transition du pays vers une économie de marché. Le secteur a été libéralisé en 1994, le gouvernement a vendu la société nationalisée Lint Company of Zambia (LINTCO) à deux sociétés privées. Malgré des résultats très inégaux en période de post-libéralisation, le secteur a montré un dynamisme considérable.

Réalisations
•La production totale de coton est rapidement passée de 20 000 tonnes à plus de 100 000 tonnes pour la période 1994-1998. Après un recul temporaire, la production a atteint 200 000 tonnes en 2005. Cet accroissement de la production est lié à une région de production plus vaste et des rendements plus élevés.
•Amélioration de la qualité de la fibre de coton.
•Un nombre accru de petits exploitants agricoles font appel aux crédits d’équipement. Après les problèmes de remboursement de la fin des années 1990, les taux de remboursement des crédits des agriculteurs se sont améliorés.
•Une compétition accrue au sein du marché zambien, avec l’apparition, à la fin des années 1990, de quatre nouvelles entreprises d’égrenage, qui ont intensifié la compétition autour de la fibre de coton non égrenée. Le nombre des égreneurs a continué à s’élever.
•Des secteurs porteurs de valeur ajoutée, tels que le filage du coton et le tissage, sont à la traîne, mais constituent une source importante de revenus d’exportation.
Principaux facteurs de succès/clés de la réussite
•Les innovations du secteur privé en matière de fourniture de crédits aux petits exploitants pour des biens tels que les semences, les fertilisants et les pesticides ont été décisives pour relancer les performances du secteur du coton. Entre 1999 et 2005, plusieurs initiatives ont été prises visant à améliorer le remboursement des crédits d’équipement, tout en encourageant la production de coton et l’exportation. La société américaine Dunavant a mis en place un « schéma de distributeur » privé qui a permis de diminuer les défauts de crédits d’équipement.
•Le gouvernement a mis en place le Fond de crédit pour les petits planteurs de coton (COCF), un Conseil du coton, ainsi que l’Association du coton de Zambie. Leur mission est d’améliorer les facilités de crédit pour les plus petits exploitants et d’augmenter les exportations et les gains des agriculteurs.
•Le COCF n'a pas pour vocation de gérer ou de contrôler la distribution ou l'acquisition de biens. Il laisse ces activités aux sociétés individuelles privées, qui reçoivent les financements et les acheminent jusqu'aux agriculteurs, faisant ainsi du COCF un organisme de prêt au cœur de l'industrie et diminuant les coûts des sociétés privées. Cependant, une meilleure communication et plus de transparence sur les remboursements de crédits et les mises en recouvrement sont nécessaires et posent problème.
•La transformation progressive de l’activité d’égrenage du coton en partant d’une structure de marché fortement concentrée pour aboutir à une structure plus compétitive.
•Un pas vers une amélioration de la coordination, verticale et horizontale, à l’échelle du secteur. Récemment, le gouvernement s’est éloigné de sa démarche initiale de laissez-faire pour coordonner les efforts de l'ensemble du secteur visant à améliorer le dialogue entre les intervenants publics et privés de l’industrie du coton.
•Les organismes institutionnels ont été créés avec pour objectif d'améliorer les facilités de crédit et de renforcer la surveillance et l’évaluation du secteur du coton.
Références :
Kabwe, S. et Tschirley, D., 2009, Analyse comparative de l‘organisation et de la performance des secteurs du coton africains : le secteur du coton de la Zambie, série des documents de travail sur la région Afrique, no. 124. La Banque mondiale.
 
S’appuyer sur les marchés régionaux pour bâtir un secteur manufacturier national en Afrique
Même s’il est encore modeste, le commerce régional entre les pays d'Afrique représente la part des échanges commerciaux des pays africains qui croît le plus rapidement, avec les produits les plus diversifiés. Le commerce régional en Afrique a augmenté de 13% par an ces dix dernières années, soit une hausse plus rapide que l’ensemble du commerce mondial, dont la croissance s’est établie à 10% par an. Les exportations des pays africains concernent toujours, dans une large mesure, des produits de base. Cependant, le commerce de produits manufacturés existe bel et bien entre les différents pays. Les échanges interafricains ont tendance à être plus diversifiés en termes de composition des produits, alors que les exportations vers les marchés internationaux sont plutôt concentrées sur les ressources naturelles.
 
Le commerce régional sert de plateforme à la croissance du secteur manufacturier en Afrique. Entre les neuf pays constituant l’Afrique subsaharienne, les importations de biens intermédiaires en provenance des pays voisins constatées les années précédentes sont corrélées de manière évidente aux exportations totales de l’année en cours. Les exportations augmentent lorsque les pays coopèrent au niveau régional (en termes d’économies d’échelle, de mobilité des facteurs et de coûts de transport moins élevés) et facilitent l’intégration aux marchés internationaux. En effet, les entreprises exportant vers les marchés régionaux subissent des pannes d’alimentation électrique et doivent faire face à des procédures frontalières inefficaces. Elles sont à peine plus pénalisées que les sociétés exportant vers les marchés mondiaux, en général.

Le commerce régional représente une occasion pour les fabricants étrangers et nationaux de prendre part aux échanges. Face à des exportations vers le marché mondial toujours dominées par les grandes sociétés à capital étranger, les marchés régionaux offrent des possibilités d’échanges commerciaux aux petites entreprises manufacturières nationales. Même les micro-entreprises participent dans une certaine mesure à ces exportations régionales, souvent sous la forme d'échanges indirects et/ou informels avec les négociants. Le retour de la paix dans des régions touchées par les conflits a entraîné un afflux d'importations régionales de biens manufacturés en provenance des pays voisins. Par exemple, des produits du Kenya et de l’Ouganda ont afflué au Sud Soudan.

Dans l’environnement commercial de l’Afrique, les coûts de transaction des échanges sont élevés, notamment à cause de l’incapacité des institutions de marché et des infrastructures à soutenir le commerce. En ce qui concerne le commerce régional, la constitution de réseaux sociaux et de groupes sectoriels sert de mécanismes alternatifs à la facilitation des échanges pour les biens manufacturés produits par des fabricants artisanaux. Bien que l’information officielle sur les marchés soit limitée dans le cadre des échanges régionaux, les micro-entreprises locales, regroupées avantageusement en groupes industriels, attirent souvent les clients des pays voisins, séduits par l’existence de ces pôles. Dans les magasins Suame (Kumasi, Ghana), par exemple, un pourcentage des ventes provient de clients des pays voisins, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Mali, Nigéria et Togo. Le marché d’Uhuru, un groupement de micro-producteurs de vêtement situé à Nairobi, réserve une portion de ses ventes aux pays voisins, tels que le Rwanda, la Tanzanie, le Burundi et le Soudan. Au lieu d’exporter directement, ces micro-producteurs d’Uhuru ont mis en place des échanges fructueux avec des négociants régionaux de petite taille mais actifs. Les regroupements de producteurs attirent ces négociants régionaux.

•Quant aux grandes sociétés, plus formelles, la présence de goulots d’étranglement dans les transports au passage des frontières les encourage à investir dans les marchés régionaux plutôt que dans le commerce. Dans de nombreux cas, le coût excessif occasionné par les goulots d’étranglement aux frontières continue d’entraver les exportations. Il contribue à la création de réseaux d’entreprises par le biais des investissements étrangers directs, plus dans une optique de desservir les marchés locaux que de développer les exportations régionales.
Les obstacles à l’intégration régionale constituent également des obstacles aux perspectives d’exportation de l’Afrique : données provenant d’études de cas sur des commerces indiens et chinois.

Plusieurs études de cas originales portent sur des sociétés à capitaux chinois ou indiens. Elles font état d’un certain nombre de difficultés auxquelles sont confrontées les entreprises qui se rendent compte des avantages que l’intégration régionale peut apporter au continent. En l’absence d’intégration régionale, les nombreux petits pays d’Afrique privés d’accès à la mer ne seront pas capables de créer des espaces économiques unifiés suffisamment grands pour leur permettre de réaliser des économies d’échelle.

Et sans économies d’échelle, les coûts de production à l’unité ne seront en tout état de cause pas assez bas pour leur permettre de pénétrer avec succès les marchés d’exportation. Toutes les études portant sur des commerces indiens et chinois ont relevé la mauvaise qualité et les coûts élevés des services de transport, la lenteur des transports maritimes et le manque de services logistiques tels que les intermédiaires en assurance et en transport.

Ces lacunes contribuent à limiter la viabilité commerciale des échanges interafricains. Une société chinoise travaillant en Afrique du Sud a expliqué que l’envoi d’un produit de l’Afrique du Sud à l’Angola coûtait aussi cher qu’un envoi de la Chine à l’Angola. Une société indienne installée en Tanzanie a indiqué que les coûts de transport maritime entre les pays d’Afrique sont trois fois plus élevés que les coûts de transport terrestre, en raison notamment d’une concurrence insuffisante. Une autre société indienne, basée au Ghana, a catégoriquement affirmé que « l’ECOWAS ne fonctionnait pas », car il existe toujours de lourds tarifs douaniers entre les pays appartenant à cette communauté. La société a expliqué qu'il fallait débourser environ 1 000 dollars/EVP (Équivalent vingt pieds) pour envoyer un container depuis Accra jusqu’à Lagos, soit une distance d’à peine plus de 200 miles. En fait, ces tarifs élevés qui s’appliquent au commerce ont incité cette société à effectuer des investissements transfrontaliers, illustrant ainsi un cas où les barrières au commerce entre les pays de la région suscitent des investissements intra-régionaux.

•Source:  Africa’s Silk Road basé sur l’entretien original mené par l’équipe de la Banque mondiale en 2006.
De la même manière, pour les grandes sociétés, y compris celles dont le capital est sous contrôle étranger, l’affiliation à ces réseaux d’entreprise régionaux permettent d’internaliser les problèmes transfrontaliers du commerce régional. En Afrique du Sud, par exemple, l’affiliation à des groupes d’entreprises, tout comme la mainmise étrangère sur cette partie du continent, est un facteur majeur facilitant le commerce intra et subrégional. Les sociétés ayant rejoint ces groupes d’entreprises ont davantage tendance à faire partie des réseaux d’affaire, qui peuvent également proposer des prestataires de service en matière de transport et de logistique. En raison de leur structure intégrée verticale dans les chaînes d’approvisionnement export au niveau régional, elles dépendent également moins d’agents extérieurs en matière de services logistiques commerciaux.
 
Rwanda: Utiliser le tourisme de découverte des gorilles comme un levier au développement
L’industrie du tourisme au Rwanda s’est développée pour devenir la première pourvoyeuse de devises étrangères du pays, devant les secteurs du café et du thé.
Le tourisme de découverte des gorilles du Rwanda, qui a attiré 7 000 visiteurs au Parc national des volcans en 1989, s’est effondré au moment de la guerre civile, qui a privé le pays des liquidités dont il avait bien besoin pour payer les gardes forestiers et verser des incitations financières destinées à protéger les grands singes. En 1994, alors que le génocide dévastait le pays, les visites des étrangers au Rwanda sont tombées à zéro. En 1999, l’industrie du tourisme, qui se remettait lentement de ses blessures, a de nouveau plongé, après que huit touristes sur la piste de gorilles ont été tués dans la forêt dense de Bwindi, en Ouganda, par des rebelles hutu du Rwanda.

Réalisations :
•Grâce au soutien de groupes internationaux, le pays a réussi à reconstruire le tourisme lié aux gorilles. Les gardes forestiers du Rwanda ont, eux, réussi à sauvegarder les gorilles et la réserve de Virunga. Les occupants illégaux ont finalement été sommés de quitter le parc national et les latrines humaines nettoyées tandis que les gorilles malades étaient endormis à coup de fléchettes, soignés aux antibiotiques et protégés contre la rougeole avec des vaccins fournis par l'UNICEF.
•Le Rwanda fait l’objet d’un intérêt international sans précédent pour sa vie sauvage (lien en anglais). Il accueille environ un tiers des 700 gorilles de montagne qui restent dans le monde, et depuis plusieurs décennies déjà, le pays s’est placé en première ligne pour la conservation des gorilles. Le gorille des montagnes, en voie d’extinction, arrive à survivre dans les montagnes de Virunga, une chaîne reliant le Rwanda à la République démocratique du Congo et à l’Ouganda.
•En 2007, l’industrie du tourisme est devenue la première pourvoyeuse de devises étrangères, en générant 42,3 millions de dollars de revenus. Elle a ainsi dépassé les recettes des exportations de café (35,7 millions de dollars) et de thé (31,5 millions de dollars).
•L’industrie du tourisme a également permis de créer de nombreux emplois, en faisant travailler directement plus de 34 000 personnes (1,8% de la population active).
Principaux facteurs de succès/clés de la réussite :
•Le gouvernement s’est fortement engagé dans le développement du tourisme et a été à la pointe dans le domaine de la conservation des gorilles.
•Des groupes internationaux ont largement soutenu ces efforts de conservation.
•La stratégie nationale en matière de tourisme vise à accueillir un petit nombre de visiteurs, mais dont les dépenses sont plus importantes, et souhaite en faire un modèle de tourisme durable pour le pays.
•Le gouvernement propose un ensemble complet de mesures incitatives destinées à attirer l’investissement international.
•Un fort investissement dans le secteur a justement permis de soutenir la croissance. Le tourisme et l’hébergement ont connu une forte croissance grâce à la hausse du nombre de chambres d’hôtels, qui est passé de 1 860 en 2006 à 2 391 en 2007, et à l’augmentation du nombre de restaurants, de 75 en 2006 à 82 en 2007.
•Des visites emblématiques, telles que celles de Bill Gates et Bill Clinton, ont permis d’améliorer l’image de marque des réserves de montagne, de développer la confiance et d’encourager plus de visiteurs à voyager au Rwanda.
Les leçons à tirer :
•Le tourisme a aidé le Rwanda à surmonter l’effondrement économique qui a suivi le génocide.
•La mise en place d’une stratégie s’appuyant uniquement sur l’attrait des gorilles s’est avérée payante, au moins en ce qui concerne les premières étapes de développement du secteur du tourisme. Le gouvernement se penche à présent sur la possible diversification de l’industrie du tourisme, en incluant les oiseaux exotiques, l’exploration des grottes et les ressources aquatiques. Des études sont en cours portant sur le lancement de nouveaux produits touristiques, par exemple un bateau sur le lac Kivu qui permettrait de faire démarrer le tourisme fluvial ou encore les découvertes de grottes à Musanze.
•La sécurité demeure une question majeure à laquelle il faut impérativement répondre afin d'attirer les touristes internationaux.
•Le tourisme a assuré des revenus à la population locale, désormais de plus en plus impliquée dans les activités économiques formelles liées au tourisme.
 
Références
Highlights of International Visitor Arrivals in Rwanda -2008, Office de tourisme et parcs nationaux du Rwanda (ORTPN), Kigali, Rwanda.
Großpietsch, Michael, 2007. Maximizing tourism’s contribution to poverty reduction in Rwanda. Université Westphalian Wilhelms, Münster, Allemagne.
Sustainable Tourism Development, Master Plan for Rwanda, mai 2009, Organisation mondiale du tourisme. Synthèse.


Cap-Vert : tourisme et développement
La progression du Cap-Vert, à savoir son passage de la catégorie de pays à faible revenu à pays à revenu moyen en 2007, peut être attribuée en grande partie au développement de l'industrie du tourisme. À l'image des Seychelles et de l'île Maurice, le succès du secteur touristique profite à l’ensemble de l’économie.

Succès
•Le tourisme est le secteur qui croît le plus rapidement au Cap-Vert.
•En 1990, ce secteur représentait moins de 2 % du PIB. En 2008, ce chiffre s’élevait à près de 16 % (World Travel and Tourism Council) et employait 14 000 personnes, soit 14,6 % de l’emploi total.
•Étant donné que les voyages et le tourisme influent sur l’économie de l’île dans son ensemble, l’impact réel de ce secteur est bien plus important. Selon WWTC, sa contribution brute au PIB était de plus de 27 % en 2008.
•On a également évalué que le tourisme représentait 99 % des flux d’investissements étrangers directs (IED) en 2008.
Les facteurs clés /les moteurs du succès
•Depuis 1991, le gouvernement a entrepris une série d’initiatives visant à transformer l’économie centralisée en économie de marché. Cette nouvelle stratégie a eu une conséquence directe, à savoir l’accent mis sur la privatisation, les IED, les exportations et le tourisme, afin de compenser la tendance à la baisse de l’aide au développement.
•Le gouvernement capverdien a identifié le tourisme comme un outil essentiel du développement économique et a mis en place des mesures de stimulation pour intéresser les investisseurs à ce secteur et améliorer le climat professionnel. Parmi ces mesures figurent l’exonération fiscale à 100 % pour les cinq premières années d’investissement, la réduction des taxes de 50 % pour les 10 années suivantes, l’exonération des taxes d’importation sur tout le matériel nécessaire pour la construction et l’exploitation d’installations hôtelières et touristiques et des taxes réduites sur les profits réinvestis dans le même secteur.
•Le gouvernement du Cap-Vert a établi des zones consacrées au développement du tourisme intégré, où un investisseur peut acheter un terrain à l’État, et celui-ci rembourse les propriétaires. La mise en place de ces zones vise également à cibler les investissements touristiques dans des zones particulières.
•Le secteur touristique de l’île tire profit de son emplacement (à proximité des grandes villes européennes), de ses infrastructures de transport développées et de sa diaspora.
•La forte dépendance à l’égard du tourisme a cependant un inconvénient :la sensibilité du secteur aux conditions économiques dans les pays d'origine des visiteurs. D’où l’importance de promouvoir un tourisme de haute qualité et d’étendre la clientèle qui, jusqu’à ce jour, est essentiellement européenne.

Références
De Almeida Pereira Daniela, 2005, “The Challenges of the Small Insular Developing States: Are the Mauritius and the Seychelles Examples for Cape Verde?,” Phd. Dissertation, Universidade Técnica De Lisboa
Fayissa Bichaka, Christian Nsiah, Badassa Tadasse, 2007, “The Impact of Tourism on Economic Growth and Development in Africa, Department of Economics and Finance,” Middle Tennessee State University, Working Paper
Grant Thornton Strategic Solution, 2007, “IFC Cape Verde Program to Mobilize Investment: Tourism Component.”
Loureço, J. and Foy, C. (2004), “Cabo Verde: Governação e Desenvolvimento: Importância das Parcerias Público . Privadas. ”  Estratégia, Número 20, Primeiro Semestre. Instituto de Estudos Estratégicos e Internacionais, pp. 197 . 240.
OCDE, Banque africaine de développement, 2009, Perspectives économiques en Afrique: fiche pays du Cap Vert. http://www.africaneconomicoutlook.org/fr/countries/west-africa/cape-verde/
World Travel and Tourism Council, 2009, Travel & Tourism Economic Impact: Cape Verde
World Travel and Tourism Council, 2009, Travel & Tourism Economic Impact: Seychelles
World Travel and Tourism Council, 2009, Travel & Tourism Economic Impact: Mauritius

Les pompes d’irrigation KickStart : adapter la technologie aux défis du développemente
KickStart International est une organisation à but non lucratif. Sa mission st d’encourager la croissance économique et la création d’emplois en Afrique en développant et en promouvant les technologies qui peuvent être exploitées par des entrepreneurs dynamiques pour mettre en place des activités rentables à petite échelle. La technologie KickStart la plus populaire : des pompes d’irrigation à action humaine qui permettent aux petits exploitants agricoles de renforcer leur productivité, améliorant ainsi le revenu des ménages et contribuant activement à réduire la pauvreté en milieu rural.

Succès et impact de l’innovation
•Au cours des 18 dernières années, plus de 83 000 petites entreprises agricoles ont été créées à l’aide de ces pompes d’irrigation KickStart. Ces activités génèrent de nouveaux profits s’élevant à plus de 83 millions de dollars par an et emploient plus de 100 000 personnes.
•Les pompes d’irrigation ont permis de sortir plus de 400 000 personnes de la pauvreté. Chaque pompe permet d’irriguer 0,56 acre (en moyenne) et génère un revenu net moyen annuel de 1 100 de dollars US par an pour son propriétaire. En moyenne, cela représente pour les agriculteurs ruraux pauvres une multiplication par dix des revenus générés par la vente des récoltes (par rapport aux revenus qu’ils percevaient avant de commencer à utiliser les pompes d’irrigation KickStart).
•Au Kenya, ces pompes permettent d’irriguer plus de 23 000 hectares de terrain. Les coûts d’investissement de l’irrigation s’élèvent à moins de 300 dollars par hectare (les systèmes traditionnels coûtent entre 3 000 et 5 000 dollars).
•Les demandes n’ont cessé d’augmenter ces dernières années. Fin juin 2009, KickStart avait  permis la fabrication et la vente de plus de 130 000 pompes d’irrigation.
•KickStart devrait pouvoir toucher 12 millions de familles dans l’ensemble de l’Afrique subsaharienne (plus de 60 millions de personnes).
Les facteurs clés s/les moteurs du succès
•Le travail de conception de KickStart est réalisé pour l’essentiel à Nairobi au Kenya, au Technology Development Centre. L’équipe d’ingénieurs, concepteurs et techniciens développe et teste des prototypes afin de garantir la performance, l’acceptabilité et la durabilité
•KickStart applique un ensemble unique de critères au stade de la conception : la création de revenus, le retour sur investissement, l’accessibilité, l’efficacité énergétique, la portabilité, la simplicité d’utilisation et d’installation, la solidité et la durabilité, la conception de fabrication, le respect de la culture locale.
•KickStart consacre beaucoup de temps (et la plupart de ses ressources, provenant principalement des subventions et dons), à sensibiliser la population, développer les équipes de vente et commercialiser les pompes d'irrigation. Il utilise également des techniques innovantes en termes de gestion de la main d'œuvre et de marketing ( compétitions de pompage les jours de marché, démonstrations dans les magasins de détail ou les exploitations agricoles par exemple).
•Les entrepreneurs et entités privés jouent un rôle essentiel dans la réussite de KickStart, dont l’objectif est d’accroître l’utilisation de technologies d’irrigation à faible coût en Afrique. La chaîne d’approvisionnement à but lucratif du secteur privé (impliquant fabricants, grossistes, distributeurs et magasins de détails) est la méthode la plus rentable, et la plus stimulante pour le pays, pour fournir des pompes d’irrigation à faible coût KickStart aux populations rurales démunies.
•Les pompes sont fabriquées en grande quantité dans des usines centralisées, ce qui assure la conformité aux normes, une qualité optimale et une grande durabilité. Elles sont vendues dans plus de 200 magasins de détail (la plupart des petits magasins agro-vétérinaires) dans les villes, villages et centres d’affaires du Kenya, de Tanzanie et du Mali. La marge de profit réalisée par les détaillants les incite fortement à accroître la promotion et la vente de pompes. Certaines pièces (comme les coupelles de piston et les bagues) s’usent avec le temps et les pièces détachées sont disponibles dans ces mêmes magasins de détail.

Leçons tirées de l’application de solutions technologiques dans le secteur agricole :
•L’irrigation est un élément essentiel pour augmenter la productivité agricole, réduire la pauvreté rurale et améliorer l’accès aux marchés. Un accès plus fiable à l'eau grâce à l'irrigation représente un atout important pour l'utilisation d’intrants renforçant la productivité (semences améliorées, engrais) et assure un stock permanent de produits. Il contribue également à augmenter la flexibilité, la sécurité, la qualité et l’homogénéité des produits afin que ceux-ci répondent à la demande de marchés exigeants et il permet aux producteurs de proposer des prix saisonniers plus élevés. Ainsi la meilleure commercialisation des produits agricoles grâce à l’irrigation peut-elle jouer un rôle important dans la diminution de la pauvreté.

•Par ailleurs, il a été prouvé que les investissements réalisés dans les pompes à pédale ont amélioré la sécurité alimentaire des foyers et qu’ils avaient un effet de tampon, absorbant les chocs résultant des aléas et du changement climatiques.
•La viabilité de la chaîne d’approvisionnement du secteur privé pourrait être affaiblie par des dons et des projets à visée publicitaire gratuits initiés par des bailleurs de fonds, des gouvernements et des ONG.

La société kenyane Equity Building atteint les marchés ruraux
Equity Bank a fait preuve d’innovation en fournissant un accès aux produits financiers à la population rurale démunie du Kenya.
Au bord de la crise en 1993, Equity a fait appel à des experts externes et a pris des mesures drastiques pour remettre l’institution sur pied. Cet engagement a permis d’améliorer la performance financière et d’accroître sa portée.

Succès :
•Equity Bank, une société privée kenyane, a ciblé les personnes démunies vivant en milieu rurale et n’ayant pas de banque.
•Equity s’est développée, passant de 12 000 clients en 1993 à plus de 1,84 million de clients en 2008. Equity Bank est l’institution leader de la microfinance dans le pays (avec un actif total de plus de 1 milliard de dollars), au service de 3,3 millions de micro et petits clients.
•Grâce à son approche sociale des services bancaires, Equity Bank a créé des produits et services financiers uniques et abordables pour soutenir les agriculteurs et commercialiser les  activités agricoles.
•Equity a collaboré avec différents partenaires de développement dans les secteurs privé et public pour soutenir la chaîne de valeur agricole.
•En 2000, avec le soutien du DFID (ministère du développement international britannique), Equity est parvenue à lancer un programme de banque mobile pour atteindre les zones rurales isolées. Aujourd’hui, plus de 120 villages sont couverts pas des unités mobiles, soit six fois plus que l’objectif initial de 20 unités. Près de 40 000 nouveaux clients, dont près de 50 % de femmes, utilisent ces unités.

Les facteurs clés /les moteurs du succès
•Le développement d’une approche guidée par le marché et axée sur le client a fortement contribué à améliorer le portefeuille à l’origine peu efficace, augmenter les dépôts et toucher une clientèle rurale.
•La banque a fait preuve d’innovation en créant de nouveaux produits pour répondre aux besoins des clients agriculteurs.
•La croissance de l’institution peut être attribuée à l’engagement et à la bonne gestion d’équipes, au service clientèle de haute qualité, aux méthodes marketing efficaces, à la facilité d’accès à ces services (notamment par rapport aux banques commerciales traditionnelles), à la conception produit adaptée et à un environnement favorable. Plus récemment, le soutien externe des bailleurs a également contribué à ce succès.

Leçons acquises :
•Comme les prestataires de services de téléphonie mobile sur le continent, Equity a prouvé la viabilité du modèle commercial à marge faible et large volume.
•Les unités de banque mobile permettent  d’atteindre des clients isolés vivant en milieu rural.
•Les mécanismes flexibles de prestation de services en milieu rural comme la banque mobile ne doivent pas se limiter aux services de crédit et de dépôt, mais peuvent être exploités dans le cadre de nombreux services, notamment les transferts de liquide intersectoriels.
•Des prêts sécurisés par des paiements agroalimentaires contractuels peuvent contribuer à développer les crédits accordés aux agriculteurs en réduisant les risques, même si cette pratique peut exclure un grand nombre de petits agriculteurs.
•Mettre l’accent sur le renforcement de la capacité institutionnelle constitue pour les bailleurs de fonds un moyen éprouvé de promouvoir la durabilité et la croissance à long terme des institutions de microfinance.

Références
Cook, T., 2004, Equity Building Society: A Domestic Financial Institution Scales up Microfinance, in Scaling Up Poverty Reduction: Case Studies in Microfinance, la Banque mondiale
Pearce Douglas, Myka Reinsch, 2005, Equity Building Society of Kenya Reaches Rural Markets, CGAP Agricultural Microfinance CaseStudy, n°4 août 2005.

La mission de l’institution éthiopienne ACSI (Amhara Credit and Savings Institution): proposer des produits financiers aux communautés rurales.
Grâce à l’ACSI (Amhara Credit and Savings Institution), les communautés les plus pauvres de la région enclavée de l’Amhara ont accédé aux services financiers qui, jusqu’alors, leur faisaient cruellement défaut. L’ACSI est parvenue à atteindre une grande indépendance financière, tout en s’assurant un statut pérenne.

Succès
•L’ACSI a aidé les communautés pauvres à bénéficier de services financiers auxquels elles avaient difficilement accès. Son portefeuille de prêts atteint désormais 150 millions de dollars, dont 48 mobilisés sous forme de dépôts. Soixante pour cent des emprunteurs sont des femmes.
•Les prêts sont en moyenne de 218 dollars (leur montant a plus que doublé entre 2003 et 2008).
•Dans les zones rurales de l’État de l’Amhara, l’ACSI, malgré une infrastructure inadaptée, s’est engagée au service des personnes les plus pauvres. L’institution a développé son portefeuille en grande partie grâce aux bénéfices non distribués.
•Alors que de nombreuses institutions de micro-finance éprouvent de vraies difficultés à proposer leurs services aux populations pauvres et enclavées des pays en voie de développement, le succès de l’ACSI tient au fait qu’elle parvient à rester opérationnelle et rentable.
•Une étude détaillée (Garber et autres, 2006) a évalué l’impact des opérations de micro-finance d’ACSI au niveau individuel ainsi qu’au niveau des foyers, des entreprises et des communautés. Voici ses conclusions :
o le revenu moyen des clients a augmenté de 4740 birrs (377 dollars)
o Les clients possèdent en général sept têtes de bétail de plus que lorsqu’ils ne bénéficiaient pas des services d’ACSI.
Les facteurs clés /les moteurs du succès
•L’ACSI est une institution essentiellement autofinancée. Les dépôts d’épargne représentent une part importante de son financement global.
•Grâce à ses profits, qui peuvent être réinvestis dans des opérations de prêt, l’ACSI est de plus en plus indépendante financièrement. Cette autonomie lui donne la liberté de tracer et suivre son propre chemin sans être trop tributaire de financements extérieurs.
•L’ACSI a innové dans la manière dont elle a utilisé, reproduit et adapté les modèles de crédit aux conditions locales : elle a su combiner des solutions inédites, une excellente compréhension du contexte et une exploitation pertinente des leçons tirées de l’expérience d’autres pays.
•Cette institution a pu réaliser des profits grâce au faible coût par client, à l’efficacité des opérations, ainsi qu’à la capacité d’écoute de son équipe. Cette approche a permis à l’ACSI de développer tout un panel de produits, qui ciblent non seulement plusieurs activités économiques et cycles de production,  mais aussi les besoins financiers des populations rurales défavorisées.
 
Références
Garber C, Puneetha Palakurthi et Wolday Amha (2006) Socio-economic impact on ACSI’s clients: A decade of serving the productive poor in the Amhara region. (ébauche)
USAID, 2006, Amhara Credit and Savings Institutions: Ethiopia, Amap Financial Services Knowledge Generation – State Owned Retail Banks, Micro rapport #58

Kenya: le KWFT (Kenyan Women’s Finance Trust)
Le KWFT (Kenyan Women Finance Trust) est une institution de microfinance créée par des femmes kenyanes. Cet organisme s’adresse aux femmes ayant une activité professionnelle et de faibles revenus. Il vise à leur  permettre d’accéder à des services financiers et non financiers durables,    afin qu’elles puissent améliorer le statut économique et social de leurs foyers.  L’IFAD, en partenariat avec le Fonds belge de survie, est depuis 1992 l’un des principaux donateurs.
 
Succès
•Le KWFT a repris ses activités en 1992 après avoir été sauvé de la banqueroute par ses premiers donateurs, le PNUD et la Fondation Ford, qui ont permis sa réhabilitation.
•En 2006, son ratio d’autosuffisance financière était passé à 105% et la fondation pouvait couvrir avec ses propres revenus ses dépenses opérationnelles et financières.
•Cette société est passée de vingt-quatre branches dans quatre régions du pays, en 1998, à quarante-six branches rurales réparties, en 2008, dans huit régions.
•Les dépôts ont connu une progression vertigineuse, atteignant 16,8 millions de dollars contre 2,2 millions en 1998. En 2006, le KWFT a pu prêter 52 millions de dollars à ses clients. Au cours des dernières décennies, la société a nettement dépassé tous ses objectifs de développement.
•Plus de 100 000 femmes kenyanes disposant de faibles revenus sont désormais à la tête de petites entreprises financées par des prêts du KWFT ( elles n’étaient que 29 000 en l’an 2000).
•De plus, et de façon tout aussi importante, le KWFT continue à atteindre son groupe-cible originel, à savoir les femmes pauvres. Si certaines femmes ont progressé, à travers plusieurs cycles de prêts, jusqu’à créer des entreprises de plus en plus importantes et obtenir des prêts de plus en plus conséquents, la plupart des emprunteurs du groupe restent des femmes pauvres. Les prêts octroyés aux nouvelles arrivantes débutent à 100 ou 200 $. Le fait que la plupart des clientes continuent à emprunter montre que ces dernières considèrent que les services du KWFT représentent un bénéfice pour elles et pour leurs foyers. 
•Les prêts aux petites entreprises restent au centre des opérations du KWFT, mais de nouveaux produits ont également été développés à la demande des clientes : il s’agit de prêts destinés à couvrir les frais scolaires, ou à financer aussi bien des achats de panneaux solaires, de réservoirs d’eau, de cuisinières à gaz, ou de lignes téléphoniques , que des souscriptions à des assurances-vie.
Les facteurs clés /les moteurs du succès
•Le message très clair du KWFT est l’une des clés de son succès : tous les prêts doivent être remboursés dans les temps. Si le membre d’un groupe est en retard dans ses remboursements, les versements sont interrompus pour tous les membres du groupe. Toutefois, si les membres du même groupe sont à jour dans leurs remboursements, le KWFT garantit automatiquement le droit de contracter un prêt plus important une fois le remboursement achevé. Cette méthode offre aux clients la possibilité de préparer le développement de leurs petites entreprises.
•Le KWFT a étendu ses sources de financement, qui ne se limitent plus au soutien des donateurs. En 2000, les prêts bancaires ne représentaient que 2% du portefeuille du KWFT. À la fin de l’année 2006, ce chiffre était passé à 50%. La capacité de coopération avec les banques et la possibilité d’obtenir des prêts ont joué un rôle essentiel dans la croissance rapide du KWFT.
•Le KWFT poursuit ses progrès. Par exemple, il a initié une transition afin de devenir une institution financière de dépôt. Cette transformation devrait lui permettre de réduire les frais généraux liés au recours à d’autres banques commerciales, et de proposer aux clientes, grâce à  ces économies, des prêts encore plus avantageux.
•La réactivité du KWFT face aux besoins de ses clientes a également été un facteur important de croissance et de succès.
•Il a acquis une autosuffisance financière  grâce une stratégie agressive qui consiste à augmenter son impact en s’implantant en zone rurale, y compris dans les régions les plus pauvres du pays.
Référence:
présentation de l’IFAD (en anglais) :
http://www.ruralpovertyportal.org/web/guest/country/voice/tags/kenya/kwft

Connecter un continent : le succès des télécommunications mobiles en Afrique
Dans le secteur des technologies de l’information et de la communication (TIC), le segment des communications mobiles a connu un énorme succès en Afrique. Les réseaux mobiles ont su connecter la totalité du continent à une vitesse remarquable et à un moindre coût.

Succès
•La révolution des TIC en Afrique subsaharienne a été portée par le développement des télécommunications mobiles.
•En moins de 10 ans, les réseaux mobiles sont parvenus à couvrir plus de 90% de la population urbaine du continent africain. La couverture des zones rurales est également en progrès. En tout, 62% de la population bénéficie d’une couverture mobile. Bien que cette croissance concerne l’ensemble du continent, les différences entre les pays sont considérables.
•Le nombre d’utilisateurs de téléphones mobiles est passé de 10 millions en 2000 à plus de 180 millions en 2007. Pour la seule année 2006, le nombre d’abonnés à un forfait de téléphonie mobile en Afrique subsaharienne a atteint 37 millions, soit autant que l’ensemble des abonnés téléphoniques (fixes et mobiles) dans la même région trois ans auparavant.
•L’Afrique subsaharienne est la région du monde où la proportion de clients choisissant un forfait mobile plutôt qu’une ligne fixe est la plus importante.
•Cette croissance remarquable des télécommunications mobiles s’est produite malgré le prix relativement élevé des services.
•Le succès des technologies mobiles a radicalement transformé le paysage africain, modifiant les habitudes de travail, de loisirs, d’achats, de communication et  d’organisation.  L’opérateur M-pesa propose par exemple aux clients des services de « branchless banking »  (services bancaires à distance) pour les dépôts et retraits, les transferts et les paiements.
•Le secteur des TIC a joué un rôle positif dans la croissance de la région : selon l’Étude diagnostique des infrastructures nationales en Afrique, les investissements dans les TIC, ainsi qu’une plus grande utilisation de ces technologies par les entreprises, ont permis d’ajouter environ un point à la croissance du revenu par habitant au cours de la dernière décennie. 
•Le succès des télécommunications mobiles a démontré la viabilité du modèle commercial basé sur un faible coût d’entrée, de petites marges et des volumes importants.
Les facteurs clés /les moteurs du succès
•Les facteurs liés à l’offre et la demande  (les réformes en matière de réglementation, la chute des prix et l’innovation technologique) expliquent l’expansion des télécommunications mobiles.
•La croissance des télécommunications mobiles a été facilitée par la libéralisation massive du secteur des TIC en Afrique. Cette dernière a permis une mise en concurrence au sein de ce marché et en particulier dans le segment des télécommunications mobiles.
•La disponibilité et la qualité des services de télécommunication ont progressé à mesure que les pays sont passés d’un système de monopole à des structures plus concurrentielles.
•Les opérateurs ont adopté des programmes de tarification innovants, qui ont rendu les télécommunications mobiles moins coûteuses et ont permis d’étendre leur utilisation. Certains programmes ont été adaptés aux clients les plus pauvres. 
•La rapidité dont font preuve les opérateurs, dans l’installation des réseaux et dans l’extension de leur zone de couverture, contribue au succès des télécommunications mobiles. Ces dernières sont également plus simples à gérer que les systèmes de lignes fixes.

Références
Esselaar S, Gillwald A, & Stork C. (2007). Telecommunications Sector Performance in 16 African Countries: A supply-side analysis.
Gasmi, F. et Ivaldi M. et Recuero Virto, L., 2008 An Empirical Analysis of Cellular Demand in south Africa IDEI Working Paper 531, Institut d’économie industrielle (IDEI), Toulouse
Gillwald A. et C. Stork, 2008, Towards Evidence-Based ICT Policy and Regulation: ICT Access and Usage in Africa, Vol I, Policy Paper Two, Research ICT Africa
Gray Vanessa, 2006, The Un-wired Continent: Africa's Mobile Success Story, Economía Exterior (No. 36)
Gutierrez, L. H., S. Lee et L. Recuero Virto, 2009, Market Concentration and Performance in Mobile Markets in Africa and Latin America, Centre de développement de l’OCDE (mimeo)
OCDE, 2009, Perspectives économiques en Afrique
Organisation des Nations Unies, 2008, The United Nations E-Government Survey 2008: From E-Government to Connected Governance, United Nations Press
Vodafone, 2008, Status Report.
Banque mondiale. 2009. “Africa Infrastructure Country Diagnostic.”

Électrification rurale au Mali
Le Projet Énergie domestique et accès universel (Financé par l’IDA et le GEF) aide le Mali à aborder la question de l’énergie dans les zones rurales en adoptant une approche souple et multi-niveaux. Pour cela, il combine de petites concessions « bottom-up » spontanées à de grandes concessions « top-down » dans le domaine de l’électrification, et développe une gestion communautaire des zones boisées ainsi que des initiatives de substitution de carburants.

Réalisations
Au 30 juin 2009, plus de 33 801 connexions cumulées ont été établies, et le projet est sur le point d’atteindre son objectif de 40 000 connexions. Ce projet a permis la connexion de 735 institutions et centres publics et communautaires, dont 122 écoles et 103 centres de soins. De plus, le projet aide le gouvernement à promouvoir une gestion forestière durable, à mettre en place une gestion de  la demande en proposant des lampes compactes fluorescentes (212 064 ont été à ce jour distribuées), et à introduire des appareils de cuisson à faible consommation d’énergie (607 183 fours à consommation réduite de bois et charbon ont été distribués).

Dans les communautés rurales qui prennent part au projet, la présence de ces services de distribution d’énergie permet aux enfants de faire leurs devoirs une fois la nuit tombée et aux femmes de bénéficier de meilleurs services de santé. La sécurité est mieux assurée la nuit et tout un ensemble d’activités génératrices de revenus voient le jour : fabrication de glace, agroalimentaire, téléphonie en milieu rural et marchés désormais ouverts la nuit.

Les facteurs clés du succès
La mobilisation efficace d’opérateurs locaux du secteur privé, d’associations de femmes et d’organisations communautaires ont grandement contribué au succès de ce projet.
•Les opérateurs locaux privés sont le principal moteur de ce projet. Ils ont, en moyenne, co-financé les projets à hauteur de 25%. 41 projets sont pour l’instant financés selon cette approche et la viabilité financière de 30 projets supplémentaires est actuellement évaluée.
•Les associations de femmes jouent également un rôle important auprès des communautés vivant dans des zones reculées.  Après avoir reçu une formation de base en comptabilité dans leur langue maternelle (dispensée par les ONG financées par le projet), ces femmes peuvent gérer des initiatives multifonctionnelles de pré-électrification. 64 communautés bénéficient actuellement de ces services grâce à 7 200 connexions électriques.
•Les organisations communautaires sont au centre des initiatives de gestion des bois. Grâce à l’organisation de programmes d’approvisionnement en bois de chauffage, les organisations participent activement à la gestion des zones boisées. Environ 717 094 hectares de bois sont gérés par ces organisations, et 252 marchés ruraux ont été créés afin d’aider à réduire l’exploitation des forêts pour la production de bois de chauffage.
Leçons tirées de ce projet
•Un programme simple, basé sur les conditions et contraintes locales. D’après l’expérience acquise lors des précédents programmes d’extension de l’accès à l’énergie au Mali, cette simplification est importante pour assurer l’efficacité et le succès des programmes mis en place. Les arrangements institutionnels doivent être fonctionnels. Les mécanismes de subvention et les modes de livraison doivent être faciles à mettre en œuvre. Une conception trop complexe est vouée à l’échec à cause de la faiblesse institutionnelle et de l’absence de cadres légaux et réglementaires.
•Il est important que le Gouvernement ait une stratégie énergétique claire.   Une stratégie claire prenant en compte les choix du consommateur, une tarification reflétant les coûts et permettant de réduire le coût de revient, et enfin la participation des communautés locales sont nécessaires à la promotion des services électriques dans les zones rurales.
•Partenariats public/privé et participation des communautés locales. Des partenariats public/privé bien conçus sont plus efficaces, dans la mise en place et le maintien de services d’électrification en zone rurale, que des programmes du seul secteur public. La stratégie d’électrification rurale réside dans ce partage : la détermination des objectifs, politiques et réglementations relève du gouvernement, tandis que la mise en œuvre du programme est laissée aux entités publiques spécialisées, aux communautés locales (entre autres à travers les coopératives), aux ONG et au secteur privé.
 
Extension et reproductibilité de l’expérience  
Le succès des projets bottom-up (littéralement, « de bas en haut » ; se dit d’un projet qui a pour but de faire émerger les concepts de la pratique) spontanés en ont donné la preuve : les opérateurs locaux du secteur privé, les associations de femmes et les organisations communautaires peuvent jouer un rôle clé dans l’électrification en zone rurale. Afin d’étendre et de reproduire cette expérience, il faudra disposer :(i) d’une stratégie et d’un engagement clairs de la part du gouvernement ; (ii) d’une agence de l’énergie rurale capable de s’adapter et de travailler avec les acteurs locaux mais aussi avec les opérateurs étrangers et (iii) d’un financement adéquat, pouvant être prévu à l’avance, et qui passe par un fonds pour l’énergie rural.

Alimenter en eau la capitale du Burkina Faso
 
Le projet d’approvisionnement en eau de Ouagadougou contribue à transformer un service public en un opérateur efficace
L’eau potable allait très rapidement venir à manquer dans la capitale burkinabaise de Ouagadougou.. La population de la ville a plus que doublé entre 1985 et 2000, passant de 436 000 à 980 000 habitants, et accueille aujourd’hui 40% de la population urbaine du pays. De plus, cette poussée démographique devrait se poursuivre durant au moins une décennie encore.

L’approvisionnement en eau était déjà sporadique et seulement 30% de la population pouvait y accéder. L’Office National de l’Eau et de l’Assainissement (ONEA), un organisme public, était en charge de l’approvisionnement en eau et du contrôle sanitaire des zones urbaines. Toutefois, s’il possédait les capacités théoriques pour mener à bien cette mission, il ne disposait pas des ressources pour répondre à une demande en forte augmentation à Ouagadougou. Le gouvernement savait qu’il devait agir pour répondre à ces besoins et qu’il était nécessaire de renforcer la gestion des eaux en zone urbaine.
Le gouvernement du Burkina Faso a demandé du soutien, et la réponse que lui ont apporté la Banque ainsi que 11 autres donateurs a permis au Projet d’alimentation en eau potable de la ville de Ouagadougou de voir le jour sous forme d’un programme d’investissement intégré financé par l’IDA.

Succès
 Le projet a abouti à un approvisionnement stable en eau auprès d’une population plus vaste, et représente une étape importante vers la réalisation de l’OMD concernant l’eau.
•Le nombre d’habitants de la ville dont le foyer est relié au système de distribution d’eau a plus que triplé en six ans, passant de 300 000 en 2001 à 1 040 000 en 2007. 94% de la population de la ville – 1 480 000 personnes – ont maintenant accès à une eau propre.
•Un service d’approvisionnement en eau sous pression est dorénavant garanti en permanence. En 2001, la distribution était intermittente et à faible débit.
•La gestion du secteur a également été améliorée de manière significative. Une des actions comprises dans le projet consistait à mettre en place un contrat de service avec un opérateur privé. En plus d’être parvenu à fournir un service solide et continu, l’ONEA a mis de l’ordre dans ses comptes : les rapports financiers annuels arrivent à l’heure et respectent les normes internationales ; le ratio de perception de factures est passé de 86% en 2001 à 95,4% en 2007 et le taux d’eau non facturée stabilisé à 18%, se place au même niveau que celui des meilleures centrales de production d’eau d’Afrique subsaharienne.
•L’équilibre financier du secteur urbain de l’eau a été rétabli. Grâce aux factures recouvrées, l’ONEA est en mesure de couvrir ses frais opérationnels et de maintenance ainsi que sa contribution financière au programme de dépenses d’investissement (Capex).  Le flux de trésorerie du secteur a doublé, passant de 3 milliards de francs CFA (6 millions de dollars) en 2001 à 6 milliards de francs CFA (12 millions de dollars, représentant 30% des ventes).
•S’ajoute à ceci la forte hausse du taux de productivité, qui a largement dépassé l’objectif de 230 connexions par employé initialement prévu pour 2007 (ce chiffre atteint aujourd’hui 810 connexions).  Les résultats d’un sondage mené en 2007, qui indiquent que 85% des clients de l’ONEA sont très satisfaits du service désormais fourni, sont loin d’être surprenants.
•Grâce au Projet d’alimentation en eau potable de la ville de Ouagadougou, le taux d’accès à une eau potable en zone urbaine au Burkina Faso est passé de 57% en 1994 à 74% en 2007 – un pas important vers la réalisation de l’OMD de 80% en 2015.
Les facteurs clés /les moteurs du succès
 
Le Projet d’alimentation en eau potable de la ville de Ouagadougou est un programme d’investissement intégré qui a su assimiler plusieurs facteurs techniques et institutionnels tels que :
•Le développement de la capacité de stockage permettant d’assurer en permanence une distribution d’eau stable,
•L’extension de la couverture grâce à l’extension des réseaux de distribution secondaires et tertiaires, et par la connexion au réseau de foyers à faible revenu,
•La promotion de l’efficacité passant par un renforcement des capacités d’action de l’ONEA via un contrat de service signé avec un opérateur international chargé de gérer les opérations commerciales, financières et comptables de l’ONEA.
L’équipe en charge de ce projet a non seulement pris en compte les aspects techniques et institutionnels, mais également  les aspects sociaux et environnementaux. En s’inspirant des leçons tirées de projets précédemment menés dans la région, elle a su identifier les principaux facteurs de risque et les atténuer.
La Banque mondiale a apporté un soutien financier mais aussi joué un rôle significatif en réunissant d’autres donateurs au moment de la préparation du projet puis de son financement, et en garantissant la fiabilité technique des opérations. Les connaissances de la Banque ont également permis de prendre en considération les questions de gouvernance et les questions fiduciaires.
EN SAVOIR PLUS
Projet d’alimentation en eau potable de la ville de Ouagadougou  (Ref ProjetP000306)

« De l’eau pour tous » à Madagascar
Le projet pilote d’alimentation en eau potable et d’assainissement en milieu rural a apporté l’« eau pour tous » et relancé un secteur longtemps négligé.

Dans les années 1990, le secteur de l’alimentation en eau de Madagascar était loin d’être satisfaisant : seules 12% des 12,5 millions de personnes résidant dans des zones rurales avaient accès à l’eau potable. Les normes d’hygiène étaient insuffisantes et la population locale peu informée. La situation était encore aggravée par un secteur désorganisé, manquant de coordination ainsi que d’une réelle structure opérationnelle, réglementaire, légale et politique. Le pays avait vraiment besoin d’une stratégie. En mai 1995, le gouvernement a donc approuvé une stratégie et un plan d’action pour ce secteur. L’objectif général de ce plan était de positionner le secteur de l’alimentation en eau en tant que moteur de progrès économique, social et de santé publique. Les objectifs immédiats, au niveau local, consistaient à fournir de l’eau potable et des services sanitaires à la population du pays et à éviter que les personnes habitant dans des zones rurales ne parcourent de longues distances pour aller la chercher. La stratégie visait à faire passer le niveau d’approvisionnement en eau potable de 12 à 50% et le niveau d’assainissement de 5 à 30% d’ici 2010.

Toutefois, ce programme nécessitait des capacités, un budget et des réformes, particulièrement pour permettre à Madagascar d’atteindre son objectif de développement pour le Millénaire, à savoir fournir de l’eau potable et des services sanitaires à 52 % de la population rurale d’ici 2015.

Le projet pilote d’alimentation en eau potable et d’assainissement en milieu rural de la Banque mondiale a été élaboré en vue de soutenir la stratégie du pays.

Réalisations
Par le biais de ce projet, le gouvernement a entériné une nouvelle loi relative à l’eau, ce qui lui a donné une structure politique, institutionnelle et légale afin de soutenir sa stratégie d’approvisionnement en eau en milieu rural.

Parallèlement, sur le terrain, davantage de systèmes d’alimentation en eau ont été construits par rapport à ce qui était initialement prévu. Environ 400 000 personnes ont pu accéder à l’eau potable (alors que l’objectif à atteindre était au départ de 280 000) grâce à la réalisation de 627 trous de sonde équipés de pompes manuelles et de 320 systèmes d’alimentation par gravité. De plus, la capacité du secteur en matière d’approvisionnement a augmenté du fait que huit nouvelles ONG ont fait installer environ 300 nouveaux systèmes par gravité par an et des entreprises internationales de forage ont réalisé environ 350 sondages par an.
Une étude d’impact du projet, réalisée en mai 2005, a révélé les points suivants (résultant de plusieurs facteurs) :

•La distance à parcourir pour aller chercher l’eau a diminué, passant d’environ 3 kilomètres à moins de 500 mètres.
•Le temps moyen passé pour aller chercher l’eau a été réduit de 40 minutes par trajet.
•La consommation d’eau a pratiquement doublé, passant en moyenne de 9 à 17 litres par personne et par jour.
•Le nombre de maladies véhiculées par l’eau a été réduit (le choléra a été réduit de 100%, la bilharziose de 43% et les diarrhées de 8%).
•Le coût des traitements médicaux a diminué de 37%, ce qui équivaut à environ 9 dollars par foyer et par an.

Les moteurs du succès
La détermination du gouvernement à régler le problème de l’alimentation en eau et des services sanitaires a été déterminante.
Le soutien de la Banque a permis de répondre aux besoins de soutien institutionnel, de renforcement des capacités et de développement des infrastructures.
•En premier lieu, le projet a permis de faire avancer les réformes du secteur en renforçant les capacités des institutions publiques, des ONG et du secteur privé.
•Les composantes physiques du projet ont ensuite répondu aux besoins urgents de certaines populations rurales, notamment là où les habitants étaient menacés de famine en raison de l’insuffisance des ressources en eau.
•Le projet a été élaboré en s’appuyant sur d’autres expériences réussies dans le pays et dans la région —- il s’est par exemple inspiré des initiatives d’ONG déjà actives dans ce secteur en ce qui concerne les pompes manuelles et les systèmes d’alimentation par gravité.

Le rôle de la Banque dans ce projet a été central dans la mesure où elle a attiré l’attention du gouvernement sur la question de l’alimentation en eau potable et de l’assainissement en milieu rural. En effet,  elle a soutenu la mise en œuvre d’un projet qui a permis  d’assurer un service plus fiable et plus durable que ce qui avait été initialement prévu, ainsi que la préparation d’une stratégie de déploiement.

Grâce à ce projet, l’alimentation en eau est devenue une priorité à Madagascar, à tous les échelons de la société. L’accès à l’eau potable fait partie des cinq axes prioritaires du programme du gouvernement. En 2005, celui-ci a approuvé le programme national WSS (Programme national d’accès à l’eau potable et à l’assainissement-PNAEPA) destiné à atteindre les ODM concernant le secteur de l’eau et des services sanitaires. Ce projet est maintenant connu sous le nom « Eau Pour Tous ».
En savoir plus :
Projet pilote d’alimentation en eau potable et d’assainissement en milieu rural à Madagascar (1997–2005)

Améliorer la performance du système de santé : plan de financement axé sur les résultats au Rwanda
Utiliser des approches novatrices telles que les incitations à la performance pour améliorer l’offre de services de santé dans un pays à faible revenu et sortant d’un conflit

Réalisations :
•Le conflit de 1994 a eu de lourdes conséquences sur le secteur de la santé du Rwanda et depuis le début des années 1990 les indicateurs de santé du pays ont été médiocres et son système de santé publique l’un des plus faibles au monde. En 2005, les autorités du pays ont adopté une approche audacieuse et innovante, en mettant en place un système de paiement à la performance pour les fournisseurs de services de santé. Son objectif était de répondre aux problèmes liés à la sous-utilisation et au manque de qualité des soins médicaux curatifs, destinés aux enfants et aux jeunes mères, et d’améliorer les services médicaux pour traiter le VIH/SIDA
•Le Rwanda a réussi à élargir la portée de cette approche dans le secteur de la santé au niveau national —à la fois dans les services de santé publics et privés.
•L’évaluation de l’impact montre que les incitations à la performance ont contribué à améliorer les services de santé (en termes d’utilisation comme de qualité). Ces incitations ont augmenté le recours aux soins médicaux préventifs pour les enfants en bas âge (augmentation de 64 % pour les enfants de 0 à 23 mois et de 133% pour ceux de 24 à 59 mois) ; et le recours aux services de santé institutionnels pour les accouchements a augmenté d’environ 21%.      
•Le programme a encouragé une approche axée sur les résultats dans le secteur de la santé ainsi que la mise en œuvre de solutions innovantes. 
Facteurs clés / moteurs du succès
•L’expérience de trois projets pilotes financés par des donateurs a encouragé le déploiement national du plan de financement en fonction de la performance.
•Les éléments clés de la structure qui a permis le déploiement étaient : une approche incitant à plus de dynamisme et d’innovation, la normalisation de la stratégie et de son application (structure des honoraires, couverture d’un ensemble de services), l’intégration d’une approche de financement en fonction de la performance (performance-based financing - PBF) dans les plans stratégiques, le développement d’un plan de mise en œuvre, le développement de mécanismes fiables, participatifs et rentables pour contrôler les résultats, l’utilisation d’évaluations d’impact rigoureuses pour estimer la performance du plan d’incitation et enfin la mobilisation du soutien des parties prenantes.
•La forte implication du gouvernement pour assurer une bonne gouvernance a aussi été un élément de réussite important. Le gouvernement rwandais a pris des dispositions pour renforcer la responsabilité financière, la transparence et la mise en place de mesures rentables dans les agences gouvernementales. Il a aussi augmenté les dépenses en faveur de secteurs prioritaires tels que la santé et soutenu les  réformes (liées à la santé) qui visent à mieux gérer l’offre et  la demande et à mettre en œuvre une gestion macroéconomique adaptée.
•Le soutien des donateurs aux projets pilotes PBF, la quantité et l’efficacité de l’aide qu’ils ont apporté a également été un facteur de succès.
Problèmes rencontrés lors de la mise en œuvre et de la gestion du programme PBF
•Concevoir un plan d’incitation adéquat tout en adaptant le plan aux changements de priorités, aux contraintes liées aux capacités et en ciblant le segment le plus pauvre de la population.
•Éviter les retombées négatives sur les autres composantes du système de santé.
Obstacles et défis à relever :
•Assurer la pérennité (des résultats et financière).
•Les restrictions financières ou de paiement pour les programmes de performance.
•Répondre aux contraintes de la demande qui contribuent à la sous-utilisation des services de santé et à leur faible qualité.
Enseignements tirés :
•Le cas du Rwanda démontre que les incitations axées sur la performance de l’offre peuvent améliorer l’efficacité du secteur de la santé dans les pays à faible revenu et sortant d’un conflit. En quoi ces enseignements diffèrent-ils de ceux que nous avons pu tirer de la réussite d’autres programmes PBF ? Est-il possible d’adapter l’expérience du Rwanda à d’autres pays à faible revenu ?
•Une forte implication du gouvernement ainsi que l’efficacité aux stades de la conception, de la mise en œuvre, de la gestion et du contrôle ainsi qu’une évaluation axée sur les preuves sont des facteurs clés de succès.
• Ce plan d’incitation a des répercussions sur les programmes verticaux qui comportent des éléments susceptibles de renforcer les systèmes de santé.  

Références :
Basinga, Paul, Paul Gertler, Agnes Binagwaho, Agnes Soucat, Jennifer Sturdy, Christel
Vermeersch. 2009. Avant-projet « Paying Primary Health Care Centers for Performance in Rwanda ». (Payer les centres de soins de santé primaire à la performance au Rwanda).
Brenzel, L., Caryn Brendenkamp, Joseph Maimoli, Amie Batson, Rachel Skolnik, Anthony R.
Mesham. 2009. « Taking Stock: World Bank Experience with Results-Based Financing for Health ». (Faire le point : l'expérience de la Banque mondiale dans le domaine du financement en fonction des résultats dans le secteur de la santé)
Eischler, Rena, Paul Auxila, Uder Antoine,et Bernateau Desmangles. 2009. « Haiti: Going to
Scale with a Performance Incentive Model » (Haïti : élargir la portée des projets grâce à un modèle d’incitations axées sur la performance).In Performance Incentives for Global Health: Potential and Pitfalls (Incitations axées sur la performance dans le domaine de la santé mondiale : potentiel et pièges) publié par Ruth Levine. CGD. 
Eichler, Rena. 2006. « Can « Pay for Performance » Increase Utilization by the Poor and Improve the Quality of Health Services? » (Le paiement à la performance peut-il augmenter le recours aux services de santé par les personnes pauvres et améliorer la qualité de ces services ?). Document de discussion établi pour la première réunion du Groupe de travail sur les incitations axées sur la performance, CGD.
Gottret, Pablo et George Schieber. 2008. Health Financing Revisited: A Practioner’s Guide. (Revoir le financement de la santé : un guide médical). La Banque mondiale.
Rusa, Louis, Miriam Schneidman, Gyuri Fritsche et Laurent Musango.2009. « Rwanda:
Performance-Based Financing in the Public Sector ».(Rwanda : financement en fonction de la performance dans le secteur public). In Performance Incentives for Global Health: Potential and Pitfalls (Incitations axées sur la performance dans le domaine de la santé mondiale : potentiel et pièges) publié par Ruth Levine. CGD.

Éradiquer le paludisme en Zambie
Le projet renforcé de lutte contre le paludisme en Zambie (Zambia Malaria Booster Project) montre que l’un  des problèmes de santé publique majeurs en Afrique peut être maîtrisé. 
Si le paludisme est un problème très important en Afrique, il l’est encore plus en Zambie. Le paludisme a été la principale cause de morbidité et la deuxième cause de mortalité en Zambie. Jusqu’à récemment, il représentait 45 % des hospitalisations, 40 % de la mortalité des enfants de moins de 5 ans et 20 % de la mortalité des jeunes mères. De plus, les pertes de productivité et l’absentéisme des travailleurs dus à la maladie ont provoqué une baisse d’environ 1,5 % du PIB.

Réalisations
En 2006, le gouvernement a lancé le Plan stratégique national contre le paludisme 2006–2011. Avec un budget de 169,5 millions de dollars pour la mise en œuvre du programme  jusqu’en 2010, le plan a fixé des objectifs ambitieux pour élargir la portée de la réponse nationale à la maladie, notamment : 
•Réduire l’incidence du paludisme de 75 % et la mortalité infantile de 20 %.
•Trouver des traitements médicaux pour au moins 80 % des nouveaux cas de paludisme dans les 24 heures suivant l’apparition des symptômes.
•Fournir des moyens de protection, comme des moustiquaires de lits traitées avec un insecticide et des bombes anti-moustiques pour l’intérieur, à au moins 80 % des personnes susceptibles de contracter le paludisme, et notamment aux femmes enceintes et aux enfants de moins de 5 ans.
Pour encourager le programme de contrôle du paludisme mis en œuvre par le gouvernement, la Banque mondiale a lancé le projet renforcé de lutte contre le paludisme en Zambie (Zambia Malaria Booster Project), une initiative destinée à compléter le Programme national de lutte contre le paludisme de la Zambie.

Les données de l’étude montrent que l’impact du projet entre 2006 et 2008 a été remarquable :
•Les foyers équipés d’une moustiquaire de lit traitée avec un insecticide longue durée sont passés de 48 % à 72 %.
•La protection des intérieurs par des bombes anti-moustiques est passée de 15 (en 2006) à 36 districts (en 2008) et la population bénéficiant de ces protections de 1,2 million à 3,5 millions de personnes.
•Le pourcentage d’enfants infectés par le parasite a diminué (passant de 28,8 % à 10,2 %), tout comme le pourcentage d’anémie qui est passé de 13,3 % à 4,3 %.
•Les cas de paludisme et les décès chez les enfants de moins de cinq ans sont passés respectivement à 29 et 33 %, et pour tous les groupes de population, les cas de paludisme ont diminué de 31% tandis que les décès causés par cette maladie ont chuté de 37%.

Facteurs clés / moteurs du succès
Il était important de concevoir un projet approprié pour soutenir le programme audacieux du gouvernement. Le projet renforcé comprend trois aspects : (a) Renforcer le système de santé national pour améliorer la prestation de services ; (b) Réponse renforcée au paludisme, prenant en compte les besoins de la population locale ; (c) Gestion du programme, qui inclut le renforcement de la capacité institutionnelle du ministère de la Santé. D’une manière générale, le projet visait à augmenter l’accès au traitement et à la prévention du paludisme et le recours à ces mesures par la population ciblée, notamment les enfants de moins de cinq ans, les femmes enceintes et toute personne infectée par le paludisme.

Afin de remédier aux faiblesses du système de santé, et particulièrement à la crise de ressources humaines, les responsables du projet ont intégré plusieurs niveaux d’intervention dans le système de santé, notamment un plan de maintien des ressources humaines et un soutien à l’équipe de gestion de la santé des districts.
L’approvisionnement constituait un autre point faible, la structure du projet a donc intégré de nouveaux moyens pour gérer les importantes quantités de biens fournis par le système.

Les populations locales souhaitaient obtenir un soutien pour développer des activités de promotion de la santé, notamment des campagnes de sensibilisation, le nettoyage des sites d’élevage, le transport des malades. Les responsables du projet savaient que responsabiliser les habitants serait indispensable pour obtenir des résultats durables.
Obtenir le soutien d’autres partenaires importants au  programme du gouvernement a également été un facteur clé de succès.

Perspectives
Le programme met l’accent sur des interventions essentielles :
•Maintenir les mesures préventives grâce au soutien de la campagne IRS et des approvisionnements et distribution LLIN
•Augmenter l’utilisation des moustiquaires existantes en renforçant les plans  IEC/CCC pour favoriser un changement de comportement et une mise en œuvre efficace.Améliorer la gestion des cas grâce à l’amélioration des capacités de diagnostic (fourniture de RDT et renforcement des capacités du personnel médical) et à une meilleure gestion de la logistique pour que les produits de base soient plus disponibles dans les services de santé.
•Renforcer la riposte face à l’épidémie et les activités de recherche Jusqu’à présent, le financement provient de donateurs multilatéraux, il faut donc veiller à assurer la pérennité financière.

EN SAVOIR PLUS
Zambia, ZM-Malaria Health Booster (2005–2010)
Rapport sur le développement dans le monde 2009.
Yoshino (2008). « Domestic Constraints, Firm Characteristics, and Geographical Diversification of Firm-Level Manufacturing Exports in Africa », (Contraintes des pays, caractéristiques des entreprises, diversification géographique des exportations des produits des entreprises en Afrique) Document de travail n°4574 de la Banque mondiale sur la recherche de politiques.
Isik et Yoshino (2009) Patterns of Foreign Direct Investment Flows and Investment-Trade Linkages in Southern Africa:  A Channel of Spatial Spillover of Growth in the Sub-Region (Modèles de flux d’investissements directs étrangers et liens investissements-commerce en Afrique du Sud : retombées géographiques en chaîne de la croissance dans la sous-région)

Le Rwanda est le réformateur le plus actif du monde selon le rapport Doing Business
S’appuyant sur l’impact des réformes mises en œuvre par le Rwanda entre juin 2008 et mai 2009, le  rapport Doing Business de cette année a nommé le Rwanda « premier réformateur du monde ». C’est la première fois qu’un pays africain reçoit ce titre. Aujourd’hui, il faut seulement deux procédures et trois jours à un entrepreneur rwandais pour créer une entreprise. Le transfert de propriété prend encore moins de temps, grâce à la réorganisation de la procédure d’enregistrement et des délais légaux. Les investisseurs sont davantage protégés, l’organisation de l’insolvabilité a été rationalisée et un ensemble de biens peuvent maintenant être utilisés en nantissement pour accéder au crédit.