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El director hace la diferencia

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Los directores tienen que lidiar con los desafíos personales y académicos de cientos de estudiantes. (Foto: Sarah Farhat / Banco Mundial)​


Todas las escuelas son distintas. No hablo del edificio, del número de estudiantes, ni del enfoque pedagógico que siguen. Hablo del espíritu de la escuela. Al entrar a un buen colegio, uno a veces ve que todo está bien organizado y limpio. Los estudiantes se ven ocupados, y al mismo tiempo, felices. No necesariamente se observa disciplina estricta, idealmente, uno ve un caos organizado.

Cuando una escuela funciona bien, en gran medida se debe a que existe un buen director. El buen director establece una visión y objetivos para la escuela, y puede hacer de ella un espacio efectivo de desarrollo profesional y personal para los maestros, y un espacio de crecimiento, creatividad y descubrimiento para los alumnos.

Lograr que una escuela funcione bien es una tarea extremadamente compleja. Requiere que el director se constituya en un líder pedagógico de decenas de profesores, observándolos en el aula, monitoreando permanentemente su desempeño con sus alumnos y en su contribución al trabajo institucional. Así podrá el director desplegar las capacidades de su cuerpo docente de manera efectiva y darles apoyo en lo que necesiten. Requiere lidiar con cientos de estudiantes y sus retos personales y académicos; y con los padres de familia de esos estudiantes, que tienen sus propias expectativas sobre la escuela. Además, debe lidiar con los retos burocráticos, administrativos y financieros para hacer funcionar la institución. 


¿Están preparados los directores para este reto? En realidad, globalmente, todavía no. Hay mucho por mejorar. Nick Bloom de Stanford, Renata Lemos del Banco Mundial, Daniela Scur de Oxford, Raffaella Sadun de Harvard y John Van Reenen del London School of Economics junto con otros investigadores, desarrollaron un instrumento que permite adaptar el World Management Survey (que mide las capacidades gerenciales en el sector privado) a las instituciones del sector público. Utilizando este instrumento, desarrollaron un índice internacional de gerencia para escuelas. Para construir el índice promedian 20 prácticas específicas, en las áreas de operaciones (el uso de técnicas pedagógicas diferenciadas de acuerdo a las necesidades, el uso de información y evaluaciones para definir una estrategia), monitoreo (seguimiento del desempeño), definición de metas (metas correctamente definidas ligadas al aprendizaje de los estudiantes) y manejo de personal (atracción, retención y apoyo a los maestros y personal). Aplicaron este instrumento en 8 países y la información fue recogida a partir de entrevistas a 1.800 directores de escuelas. 

Las diferencias en la calidad de la gerencia de las escuelas se pueden deber a muchas razones: por un lado están las habilidades gerenciales, liderazgo y motivación misma del director; pero importa mucho el espacio de acción que le brinde su entorno, la estructura de incentivos, claridad en las líneas de reporte y rendición de cuentas, y claridad en los objetivos institucionales (el aprendizaje efectivo de todos los niños de la escuela, es uno obvio pero muchas veces ausente). Recuerdo visitar una escuela en Ogun, Nigeria, y encontrar un generador eléctrico innecesariamente situado al lado de un aula. Proveía energía a una sala de cómputo en la que no había estudiantes, y generaba un ruido tan fuerte que el profesor debía gritar para enseñar su lección. Simplemente, mala organización. Pero recuerdo también otra escuela que visité por casualidad en Jamestown, el antiguo pueblo de pescadores en Accra, Ghana. Era un día domingo, y el director, algunos estudiantes y un grupo de jóvenes voluntarios pintaban las instalaciones en su tiempo libre, transformando la modesta escuela en un espacio mágico con el sistema solar en una pared, frutas en la otra, y las partes del cuerpo humano en otra más. Ambas escuelas enfrentaban limitaciones gigantes de recursos. Sin embargo, diferían totalmente en su espíritu.

El resultado del análisis empírico de Bloom, Lemos, Scur y coautores es claro. Las prácticas gerenciales de las escuelas son mejores en el Reino Unido, Suecia, Canadá y Estados Unidos. Algo menor calidad en Alemania, y bastante por debajo, Italia y Brasil. India, el otro país estudiado, tiene prácticas gerenciales muy pobres. Y cuando se hace una comparación con otros sectores, se encuentra que en todos los países, sin excepción, la capacidad gerencial promedio en el sector manufacturero es siempre mayor que en el sector educación. (Dicho sea de paso, gerenciar el servicio educativo, en donde el objetivo es educar y hacer feliz a un niño, es bastante más difícil que producir cualquier bien manufacturero). Esto no es de sorprender. En la mayor parte de países no se ha reconocido que una buena gestión requiere de un director de escuela con las dotes necesarias de liderazgo, muy distintas a las de un maestro de aula, y hay en muchos casos una falla sistémica de no identificar correctamente a quienes deben de ser directores y prepararlos para su delicada misión.

¿Cuál es la importancia de esto? Una mayor capacidad gerencial está fuertemente asociada con mejores resultados en aprendizaje. Y muchos piensan que capacidad gerencial es sinónimo de autonomía. Esto se debe a que en los países desarrollados existe una vasta literatura que liga mayor autonomía con mejores resultados educativos. Por ejemplo, en las escuelas públicas que gozan de autonomía en el Reino Unido (las “academies”) se observan mejores resultados que en el resto de escuelas públicas.

Pero esto no se debe a la autonomía per se, sino a cómo se usa la autonomía. Hay al menos dos factores fundamentales para una mejor gerencia de la escuela. Uno, que existan claros mecanismos de rendición de cuentas para el director y que su desempeño sea evaluado de manera apropiada. Segundo, que tenga espacios para poder ejercer su liderazgo, para que pueda apoyar y guiar el trabajo de los maestros de la escuela, y para que pueda identificar las necesidades de formación de su personal. Debe de quedar clara la responsabilidad que tiene sobre el manejo de sus recursos humanos de modo que pueda desplegarlos de la manera más efectiva para enfrentar el reto de educar niños y jóvenes con talentos, intereses y capacidades muy heterogéneas.

Es por esto que la mayor autonomía tiene buenos resultados en países de altos ingresos, pero no en países más pobres. Es también por esto que no se encuentra una relación entre distintos modelos de gestión (escuela pública vs. escuela pública concesionada vs. gestión privada) y calidad gerencial. Por ende, no hay una relación clara entre el modelo de gestión y el aprendizaje de los estudiantes. Lo que interesa es que en cualquier modelo de gestión, la gerencia sea efectiva.

Pero una gerencia efectiva en asegurar un buen desempeño de las escuelas no requiere sólo que el director esté empoderado y tenga libertad de acción, metas claras, y sepa claramente a quién rinde cuentas. Ser director no es un escalón más de ascenso para un maestro de aula. Se requiere que se seleccione de manera meritocrática a los profesionales con las capacidades gerenciales y de liderazgo necesarias. Y deben recibir la formación en gerencia de recursos humanos, en recursos financieros, liderazgo pedagógico, etc. El gran reto que tienen muchos países es el de identificar, retener y darle apoyo formativo a aquellos con las apropiadas características para ser director, y hacerlo a escala.

Inglaterra creó la Escuela Nacional de Liderazgo Escolar a fines de los 90 para fortalecer la trayectoria profesional de los directores. Los aspirantes ingresan a un programa llamado Future Leaders donde reciben mentoría y entrenamiento práctico en liderazgo por cuatro años antes de ser directores. El sistema inglés también disminuye la carga administrativa de los directores para liberar su tiempo para otras actividades de mayor valor agregado.

Muchas acciones de mejora en la calidad de las escuelas están pendientes. Pero sólo se podrán implementar si la escuela está a cargo de un líder-gerente comprometido con el aprendizaje y el bienestar de los estudiantes. Hay miles de escuelas con excelentes directores. Pero hay miles en las que hay que mejorar. En todas las escuelas se necesita un excelente director y un excelente liderazgo, porque en todas las escuelas hay niños y niñas que merecen un futuro mejor. 

Obtenga más información acerca de la división de Educación del Banco Mundial en nuestro sitio web y en Twitter.

Comments

ENVIADO POR Alicia Ortiz el

Brillante artículo! Soy Coordinadora de Área en un colegio en Perú y creo firmemente en que el liderazgo del director es donde inicia la construcción de la visión del colegio, siempre creada para los estudiantes. Estoy realizando una investigación referente al tema y me gustaría saber como puedo acceder al instrumento validado por los investigadores del Banco Mundial y de London School of Economics, pueden ayudarme en ese tema?
Muchas gracias y a seguir trabajando por la educación que soñamos para los niños, niñas y jóvenes del mundo.

ENVIADO POR Pedro Hipólito De la Sota el

Excelente!
Gracias por compartir tan valiosa y argumentada reflexión.
Fue un honor tenerlo como Ministro en nuestro país.

ENVIADO POR Patricio el

Interesante; se me ocurre pensar en estrategias de fortalecimiento de capacidades específicamente dirigidas a las autoridades de la Institución Educativa y que superen la demanda de gestión casi exclusivamente dedicada a aspectos administrativos/financieros.

ENVIADO POR Luis el

Revelador comentario. El Director hace la diferencia. Conozco casos donde los directores, que se han dedicado, con alma corazón y vida, al colegio, los alumnos, trabajadores no docentes, profesores y la comunidad, se benefician. De lo contrario seguirá el círculo vicioso, como un director burócrata que no asiste puntualmente al colegio, no supervisa o se va "al ministerio u otra dependencia de educación pública" para gestionar ayuda para el colegio o ver el estado de las gestiones, cuando la cierto es que no desea estar en el colegio...

Conozco un bonito caso: Una profesora fue designada "directora interina" en un colegio estatal de uno de los barrios mas peligrosos del puerto del Callao en el Perú. Los niños acudían desaliñados, sin lavarse la cara, con los uniformes sucios y rotos a la escuela, pues sus padres los tenían casi abandonados. Debido a problemas con la justicia y el consumo y venta de drogas, los padres no cumplían con su deber real de padres de familia. El colegio también estaba abandonado, pues desde mucho tiempo, las paredes, por la humedad y el salitre -el colegio está cerca del mar- estaban carcomidas y sin pintar. En los alrededores del colegio por la abundancia de basura que los moradores arrojaban, era un muladar y refugio de "fumones", consumidors de drogas. Era un desastre.
Al asumir el cargo, la profesora se reunió con los profesores e invitó a los padres de familia. Asistieron pocos padres. Luego invitó a una reunión a los padres de los niños que iban desaliñados -padres que nunca asistían a las reuniones de padres de familia- y conversó muy amablemente con ellos. Acordaron que los niños deberán ir aseados y arreglados, peinados y con el uniforme limpio.
Luego convenció a los padres para que un sabado, se realice una jornada para retirar y limpiar la basura que rodeaba el colegio. La directora llevó escobas, palas, y en un dia entero, lograron retirar la basura.

Después logró una donación de pintura que fue usada para pintar la fachada y paredes del colegio. Los padres y la comunidad empezaron a ver el cambio en el colegio y poco a poco algunos padres se fueron involucrando con la institución. La directora con la asociación de padres de familia, organizaron otra jornada para que los padres ayuden a reparar las carpetas, que sus hijos usaban, y que estaban en muy mal estado. Las anteriores administraciones siempre acudían a las autoridades del ministerio de Educación del Callao, que les respodían: No hay presupuesto. Los padres llevaron lijas, martillos, clavos y pintura. Las carpetas rejuvenecieron.

El colegio estaba mejorando! De repente observó, que en la cocina del colegio, para el desayuno escolar, se preparaba en una olla mediana. Ella pensó, una olla mediana para todos los alumnos?... Entonces le preguntó a la personas encargadas de la cocina: ¿Por qué preparan una olla mediana de avena con leche? La persona encargada le respondió: "A los niños no les gusta la leche con avena y la arrojan al baño...Por eso hacemos solo una ollita".
Durante la distribución de la leche en un salón, la directora fue a observar como era la entrega del desayuno escolar -leche con avena-. La profesora vio, que a los niños que recibían el desayuno les daban el equivalente a un cuarto de taza, o menos. Los niños tomaban ávidamente...
Espero un rato a que los niños tomen su desayuno y luego les preguntó: "A ustedes les gusta su desayuno?" Los niños respondieron a viva voz "SIIII.." La directora preguntó de nuevo, "¿Desean un poco mas de leche?" SIIIIII, fue la respuesta.
Las personas encargadas de la cocina, fueron testigos de las respuestas de los niños, y sonrojadas, no sabían que hacer.
La directora ordenó: "A partir de ahora, el desayuno escolar se va a preparar en esta olla grande y se entregará a los niños, la taza llenecita...".

Se sabría después, que como no toda la leche no era usada en el desayuno escolar, sobraban bolsas de leche en polvo. El ministerio otorgaba al colegio, según el número de alumnos, un número determinado de bolsas de leche, como a los "niños no les gustaba", estas bolsas eran vendidas a los heladeros artesanales de la localidad.
Para que cortó la "teta de la leche" a los heladeros? La directora empezó a recibir amenazas y fue injustamente acusada. Pasó de acusadora a acusada. Luego, accidentalmente, se descubriría después, que en un triciclo, sacaban las bolsas de leche del depósito del colegio, para ser llevado a las fábricas artesanales de helados.
Cuando asumió la dirección, la directora fue estricta en el horario de ingreso al colegio. El personal docente y auxiliar, cumplían a regañadientes. Ella llegaba al colegio temprano, mucho antes de la hora de entrada y se retiraba tarde. Exigía que los profesores asistan a las charlas de capacitación docente. Personalmente supervisaba la limpieza del colegio y los servicios higiénicos del colegio estaban impecables. El patio y los alrededores de la escuela brillaban. Hizo gestiones ante las autoridades de educación y obtuvo material para todos los escolares (libros y útiles). Por las amenazas de algunos de sus colegas y otras personas, decidió retirarse del colegio...

Pero la lección sigue, El Director DEBE ser un líder pues ellos hacen la diferencia.
Creo que las Directoras con las pujantes que los Directores...

Saludos,

Luis