日本経済の活性化に、人材を目覚めさせる (Shaking Up Japan’s Workforce to Reinvigorate)

一橋大学名誉教授 石倉洋子

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人口減少と高齢化が進む中で、長年の経済停滞から脱出するには、革新的な人材を必要とする。そこにおいて、日本が「これまでのやり方」を踏襲する余裕はもはやない。その理由は

• 「高齢者」（65歳以上）の総人口比率は現在、世界最高（23％）であり、2030年までには31％に。
• 生産年齢人口（15歳から64歳）は急速に減少（現在の63％から2030年には58％）する一方、出生率は低く、平均寿命は世界でも最高レベル（83歳）
• 全労働者に占める女性就労者の比率（42.3％）は他の高度経済諸国と肩を並べているが、ビジネス以外の分野における女性の比率は低い。
• 女性の教育レベルは男性と同等だが、男性との平均収入格差は27％（OECD平均17％）。
• 企業の女性役員の比率は、中国（8％）、トルコ（12％）、米国（17％）、フランス（25％）、ノルウェイ（40％）よりはるかに低い（1.4％）。（図参照）

日本の女性リーダーは圧倒的に少ない
 

資料；総務省「労働力調査」（2012年）「データブック国際労働比較2012年」労働政策研究・研修機構

1. 注１．日本は2012年のデータ、オーストラリアは2008年、その他の国は2010年
2. ２．日本の労働力調査では管理職は企業役員、企業管理職、政府を含む。管理職の定義は国によって異なる。
3. ３．日本の労働力調査は2010年の国勢調査にある総人口を用いている

資料：Corporate Women Directors International Website (www.globewoman.org)

(1)シルバー世代の才能を引き出す(2)女性の参加 率をあげる(3)教育システムおよび、企業の仕事や学びへのアプローチを見直す―—の３つの課題を同時に解決すれば、希望が持てる。こうしたアイディアは これまでさんざん議論され、検討されてきたが、進展は遅い。中高年人材の新しいスキルへの転換（リスキル）を実行する企業は少なく、女性や高齢者向けの新 しい取組をする教育機関はほとんどない。加速する変化についていけるような訓練を受けた生産性の高い働き手が必要であるにもかかわらず。終身雇用制という 考え方は根強いが、生涯学び続けるという考え方はまだ見られない。

真の変革を進めるには何が必要か。大学教授として、ま た競争力・イノベーション・グローバル戦略・人財を専門に研究してきた私（略歴参照）から見て、日本に必要なのは、マインドセットの変革である。とりわ け、現状維持や「不文律」に疑問を呈し、これまでのやり方を脱して新しく創造的な方法を推進する人々が不可欠だと考える。

企業―スキル ―教育の連鎖を再考する

主要なステークホルダーは、すでに現状を打破するための取組を始めている。その成果は、世界経済フォーラムの「教育とスキル：2.0　新しいターゲット、革新的なアプローチ​」の「女性と中高年人材（シルバー世代）を活用して日本経済を再生する」（マーサージャパン協力）にまとめ、最近発表した。同書では、以下の解決案を提案している

(1) 日本政府は、関係者に対し、明らかな目標設定を奨励すべきである。安倍政権は女性活用に関して、2020年までにリーダーの女性比率を30％にすることを 日本の再興戦略の一つの柱としている。中高年人材については、定年が60歳から65歳にひきあげられ、60歳を過ぎても社員が希望すれば企業は雇用を義務 付けられている。2008年の政府調査によれば、65歳以上まで働きたい人は、中高年人材の90％以上を占める。ライフロング・ラーニング（一生学び続け る、生涯学習）については、そのための在籍者数を大学や専門学校において5年で倍増することを目指す。

(2) 企業は、「適切な」人材を集め、維持するために、成長ビジョンとストレッチ目標を明確にすべきである。例えば、フォーブス誌の「2013年度世界で最もイ ノベーティブな企業」100位にランクされたダイキン工業は、年齢や経験にかかわりなくグローバルなレベルで人材を開発・維持するため、i) 年功制から成果による評価への転換、 ii)挑戦する意欲がある個人への機会の提供 iii)結果だけでなく、挑戦を奨励する報酬制度、iv) 「失敗をとがめない制度」を採用。日本IBMでは、社員に、新しい事業戦略を実現するために必要なスキルの獲得を奨励している。中高年人材を維持すること と若い女性を昇進させることには、対立・緊張関係が生じることがあるが、採用と昇進に関するルールを見直すことは両者に役立つ。

(3) 企業は、多様なキャリア・パスとワーク・スタイルを推進する方法を探求すべきである。分野を超えたジョブ・ローテーションや柔軟なワーク・スタイルは、女 性にも中高年人材にも効果的だ。単一キャリア・パスや企業主導の狭い部門での配置ではなく、オープン・エントリー・システムの設立も同様に効果的である。 オリックスはまさにオープン・エントリー・システムとフリー・エージェント・システムを組み合わせ、人材と事業の要件を明らかにしている。

(4) 教育機関は、若者だけでなく、すべての人に対して、教育・スキル開発・雇用の橋渡しをすべきである。中堅幹部が若手を教育訓練できるような場、例えば豊富 な経験を持つ社員に若手を教育・訓練するツールを提供する東大ものづくりインストラクター養成スクールなどが考えられる。

マインドセットの変革

これまでの枠組みの中で変革を、という努力は解決への 第一歩ではあるが、変革を実現するために今必要なのは、経営でいう「ルール・ブレーカー」である。つまり常識やゲームの不文律に疑問を呈し、ゲーム自体を 変え、新しいビジネスのコンセプトを創る人が求められている。例えば、固定的な昇進システム、「時間あたりの成果」より「いること」を評価するシステム や、「中高年人材は新しいスキルを学ぶことができない」という通念などの、これまでのルールに挑戦する人である。さらにそれは、教育→スキル開発→雇用と 時系列で進めるこれまでのモデルに対してのチャレンジでもある。

「ルール・ブレーカー」—真の意味での先駆者—は、起 業家の道を選んだ女性たちだ。すわなち、DeNA(SNSゲーム・プラットフォーム)の創業者である南場智子、ネットイヤーグループ（インターネットサー ビスに特化したマーケティング会社）の社長である石黒不二代、Ｍスクエアラボ（農業シンクタンク）の創業者である加藤百合子、ＢＴジャパン（世界的な通信 サービス）の社長である吉田晴乃などである。また豊富な経験と新しいITスキルを組み合わせて新しいライフスタイルを実践し、追加料金が必要な「お荷物」 にはならない中高年人材も、「ルール・ブレーカー」候補といえよう。ルール・ブレーカーは、主流派である男性も含めすべての働き手の生活を、よりバランス の良い豊かなものにするのである。

カテゴリー：開発戦略としての雇用、雇用と社会の一体性・調和

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